強制分布是績效考核無法回避的問題。考核結果出來后，如果不采取強制分布，勢必造成人人打高分，個個喜開顏的局面，使得績效考核嚴重流于形式。這樣，強制分布成了解決平均主義大鍋飯的法寶。但是，在企業實際執行的過程中，即使采取了強制分布，上有政策，下有對策，如風水輪流轉，這個月我優”，下個月你“優”;或者考核結果中，待改進類的員工總是空無一人，使得好的機制在執行過程中走樣，強制分布也會淪為虛設。為什么出現這種情況?企業應該如何將強制分布推行下去?這是一個困擾企業各級管理人員，尤其是人力資源管理工作者的難題。
筆者通過調查分析，發現推行效果不佳或者推行不下去的原因大致有三：1、績效評價系統本身的主觀性強，不科學，不客觀。2、強制分布本身的操作缺陷，如部門人員少，無法強制分布;部門聯合強制分布時不同的考核主體評價尺度不一致等等。3、考核主體不愿得罪人，甘當老好人。
針對第一個原因，可以通過搭建科學的戰略目標分解體系，通過用價值樹層層分解法，或者尋找關鍵成功因素法，去尋找易量化的崗位績效指標，相對好解決。
針對第二個原因，可以通過增加強制分布的員工數量解決，如將幾個人數少的部門聯合起來進行考核結果的強制分布;而對于不同部門主管打分的尺度把握不一致的問題，也可通過由幾個部門負責人成立聯合評價小組的形式解決，總之，強制分布在操作層面細節的問題是可以通過適當的機制改良加以解決。
針對第三個原因，部門主管不愿得罪下級，或者下級本身績效差別不大，不好強制分布，怎么辦?首先，企業要強調部門主管的責任意識，既然作為部門主管，就要勇于承擔部門的管理責任，績效管理是部門管理的核心內容，一個部門的業績是否優秀，往往在于部門主管的管理是否到位，很難想象，一個不敢得罪人的部門負責人能把一個部門管好。其次，強制分布強調的是獎優懲劣的差異文化，內含正負激勵相結合的績效理念，因而，企業要努力營造差異績效文化的氛圍。使得干的多，得的多;干得少，得的少。讓員工充分認清崗位績效差距是正常的，合理的。調整心態，接受現實;認清差距，迎頭趕上。這樣，有利于強制分布的推進。再次，企業的一把手要認清強制分布的本質，親自推進強制分布的建設。強制分布一般是基于平均主義的低績效環境設立的，其初始目的就是鼓勵優秀的，鞭策落后的，但是，這遠遠不是其終極目標。如果通過強制分布，的確使先進的保持先進，落后的趕超先進，員工普遍的績效意識和績效素質得到大大提升時，強制分布就沒有存在的必要了，正如眼下國外大企業的績效考核的弱化正是建立在員工績效素質普遍提升的基礎上。因而，一句話，績效考核是為了不績效考核，強制分布是為了不強制分布。