讓員工“分享”績效目標
由上司自上而下地通知和傳達，是組織向責任人（既包括個體員工，也包括團隊）公布其績效目標的一種普遍方式。在被告知了某個數字（比如，銷售人員及銷售團隊的績效目標通常是以數字來呈現的）之后，該數字的責任方就開始了新一輪的工作歷程——為了在未來的某個時間點之前向老板交出一份不低于該數字的“成績單”。
這種自上而下的方式如此常見，以至于組織的管理者很少會對其合理與否加以深究。實際上，在一個新的財年開始之前內定了績效目標，然后將其簡單地告知員工，這一做法本身包含著不少隱患。因為這種方式意味著，員工只是被動地接受一個今后將要為之不懈努力的工作目標，至于這一目標是如何制定的，應該如何行事才會有利于完成這一目標，員工得不到太多關于這些問題的信息。面對著這樣一個突然冒出來強加于己的數字，員工多少會有些無所適從，也不會對這個目標產生強烈的“擁有感”。
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這并不只是一個如何向員工傳達績效目標的問題，它實際上涉及到組織制定績效目標的方法和流程。雖說制定績效目標是管理者經常要做，也是最為重要的任務之一，但是，與它的重要程度相比，管理者在這件事上所花費的時間和精力卻經常不相匹配。比如說，有不少目標的產生可能仍然緣于管理者“拍腦袋”時的瞬間決策。這一問題之所以沒有引起足夠的重視，通常是因為很多管理者還沒有意識到，組織如何制定績效目標，即在制定績效目標時采用什么樣的方法和流程，不僅決定著能否最終制定出一個合理的績效目標，更重要的是，它還決定著員工如何看待這個目標，從而以何種態度及如何采取行動來完成這一目標。
流程減少決策的隨意
組織在為團隊或員工制定績效目標時經常會犯各種錯誤，并最終為之付出不菲的代價。
比如，一家建筑材料公司要為其銷售部門制定年度銷售目標，在沒有與公司的生產部門協商的情況下，公司管理層為銷售部門制定了一個雄心勃勃的銷售目標。年度初期，在優厚的回報政策的激勵之下，銷售團隊積極努力，開局形勢喜人。然而，不久之后就出現了問題。公司的生產部門并沒有為支持這樣的一個銷售目標做好準備，產出滿足不了需求。于是，產品的交付成功率開始下降，公司與客戶之間的關系逐漸變得緊張。以至于到了下半年的時候，銷售團隊將他們的大部分時間都用于安撫日益不滿的客戶。最終的結果不言而喻——到了年度末，不僅先前的績效目標完成無望，更為嚴重的是，客戶對公司的信任受到損害。
另外一個例子是，一家全球性的制藥公司，其負責公司最暢銷的一種產品的銷售經理在未經嚴格求證的情況下向自己的老板建議，他可以使年度銷售增加50%.老板同意了這一目標。后來，這位經理實現了45%的增長。到了下一年度，這位經理建議制定2%的增長目標，但老板卻要求他增加到5%——他們之間曾經存在的信任也被破壞了。
以上兩個案例的失敗都可歸因于管理者制定績效目標的過程過于隨意，一個未能在組織內不同部門之間進行有效協調，另一個則沒有科學的數據作為決策依據。而且，他們還有另外一個共同點，那就是傾向于制定一個較高水平的目標。
雖然追求更高的績效是管理者的基本責任，但是，究竟高到什么樣的程度，才不失其合理，既能夠發揮出適當的激勵作用，而又不會殺雞取卵透支公司的未來業務呢？要解決好以上問題，歸根到底還是要組織建立起正確的制定績效目標的流程。
制定目標方面通常有兩種理論：一種理論認為制定一個明確的目標是正確的。有一個明晰而且量化的目標，比僅僅要求大家“好好干”更能激勵他們好好工作，能夠帶來更好的績效。而且，這個明晰的目標應該“稍高但可以達到”，這是一種慣例，也是過去50多年來對員工心理、激勵制度進行研究得出的結論。而另一種理論卻認為，一個量化的目標的存在會引起組織內的不和，反而不利于整體生產力的提升。他們相信，目標會帶來恐懼，影響團隊合作和績效的提高。
在現實的管理實踐中，顯然前一種做法更能為大多數管理者所接受。如果不設立一個明確的目標，只是要求大家“好好干”，這種政策或許會因為開明寬容而取得奇效，但這種政策的順利實施需要管理層有更高的管理控制技巧，它實際上是對管理層更大的考驗。在有更多證據顯示這是一種行之有效且普遍適用的方法之前，大多數組織的管理者都會傾向于選擇前一種做法。
但問題在于，“稍高但可以達到”的目標只是一種原則上的說法，由于組織的具體情況千變萬化，僅僅依循這樣一個原則去行事，并不足以避免制定一個錯誤的績效目標。這是因為，對于個人適用的東西并不一定適用于整個組織。如果個人可以在與組織中的其他人交往很少的情況下開展工作，那么一個“稍高但可以達到”的目標是有效的。但是，如果個人只是一個更大的流程的一部分，那么整個系統就會復雜得多，而這正是目前組織運營管理實踐的真實狀況。組織的績效實際上是一個流程：如果流程沒有改善，績效上的改善就是不可持續的。
很顯然，沒有一個唯一正確的績效目標的制定流程。不過，組織在制定績效目標時如果想不犯基本的錯誤，至少要掌握以下幾方面的要義。
其一，目標的最終責任人要參與到目標制定的流程之中。一個有趣的發現是，管理層往往認為銷售團隊已經在一定程度上參與了目標制定的過程，然而銷售團隊卻認為他們只是簡單地被告知了自己的績效目標。試想一下，如果一名銷售人員參與了自己的銷售目標制定的過程，那么，與他只是被動地接受一個目標任務相比，顯然在前一種情況之下，該銷售人員會對銷售目標產生更多的責任感，有更強烈的“擁有者”的意識。而這種“擁有者”意識和責任感，正是促進他日后不懈工作的強大動力。
其二，設立一個支持性的組織，與績效目標的責任人一起承擔未來不能達成目標的風險，并一起進行持續的學習和改善。這樣做同樣可以促進大家對目標具備更多的責任感，而且還有利于目標責任人減少因覺得目標過高而可能產生的恐懼心理。
其三，不能僅僅制定績效目標，還應該為目標責任人提供一套經討論認可的行動方案。如果是年復一年幾無變化的工作任務，那么這一做法的必要性就不是很大。但如果是一項新的工作，如某個新產品的銷售，或者是某個新的區域市場的開拓等，那就不能只是制定一個簡單的量化的目標，還應該為實現目標提供詳細的行動方案。
目標制定之輪
CIMA（皇家特許管理會計師公會）曾經做過一個為期兩年的關于如何制定績效目標的調研，該項目調查了四個不同銷售團隊的目標制定的實踐過程。在對這些團隊的成敗進行分析之后，CIMA總結出了一個包含若干步驟的制定績效目標的流程（見下頁圖表）。這一流程可以為管理者所借鑒。