阿里巴巴上市是今年非常引人矚目的一件事情，隨著阿里巴巴的上市，員工隊伍的快速擴張引發企業文化的稀釋，成為阿里巴巴集團不得不面對的一個問題。“阿里巴巴的員工成倍增長不會稀釋公司的企業文化。”阿里巴巴集團資深副總裁鄧康認為。這主要得益于阿里巴巴已形成的考核制度。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：
一、有業績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗”；
二、事事老好人，但沒有業績的，被稱為“小白兔”；
三、有業績，也有團隊精神的，被稱為“獵犬”。
在績效考核中能否采用“強制分布”一直是業界爭議不斷的話題。中國人力資源開發網企業績效管理現狀調查顯示，在被調查的企業中有54.90%的企業并沒有在年底績效考核中采用強制分布，也就是說有超過一半被調查企業并沒有在績效考核中采用強制分布。總體來說，只有45.10%的被調查企業在年底績效考核中采用了強制分布，而這些企業的執行情況來看，其中33%的企業認為效果并不是很理想，只有12.10%采用了強制分布的被調查企業反映效果不錯。
這一調查結果讓人們普遍認為，在現階段國內企業在考核時如果盲目采用強制分布并不一定能得到理想的效果，在此本人談談個人推進時的一些經驗和感受。本人就職于國內一家龍頭乳品企業，曾負責事業部全員績效管理標準化項目推進工作，對績效管理工作感受較深。我公司采取的主要是KPI績效管理模式，對主管級以下所有崗位全部實行了強制分布(硬性分布)。
我公司的績效等級分布模型為優秀(A)、良好（B）、稱職（C）、基本稱職（D）、不稱職（E）五個等級。優秀(A)代表員工對本崗位關鍵業績指標的完成情況遠遠超出了上級期望目標；良好（B）代表員工對本崗位關鍵業績指標順利完成，且個別指標的完成超出了上級期望目標；稱職（C）代表員工基本能完成本崗位關鍵業績指標，各項指標的完成情況符合上級期望目標；基本稱職（D）代表員工勉強能完成本崗位關鍵業績指標，但個別關鍵指標完成情況與上級期望存在一定差距，需改進；不稱職（E）代表員工對本崗位的關鍵業績指標大部分無法完成或距離上級期望較大，影響部門整體績效。分布比例為A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%）。
具體強制分布比例的依據主要是考慮公司員工數量、激勵效果以及可操作性等幾項因素。推行強制分布是我公司在績效管理項目推進的前期（1-2年內）所采取的一種過渡性手段，主要是想通過強制分布法給管理人員施加一定壓力，營造一種氛圍，讓各級管理人員重視下屬的績效管理工作，有效規避績效考評中常出現的“集中效應”、“自我效應”、“輪流坐莊”、“暈輪效應”等“老好人”主觀做法，讓管理人員平時就自主地關注、輔導和記錄下屬的績效表現。反之，如果沒有績效強制分布要求，管理人員到月底就會應付公司人力資源部，隨意打分，有了強制的要求對他們來說就意味著有一種壓力，迫使管理人員重視績效管理工作。
同時，推行強制分布法也是公司在績效管理初期合理控制人工成本的一種有效方式，避免因績效考評偏差而影響公司正常人工成本預算控制。經過1-2年的強制推進，各級管理人員的績效管理自主意識將會有所提高，這時公司將逐步淡化強制分布。經過近一年多的項目推進，目前事業部下屬的20多個工廠已基本上全部建立起了績效管理體系，執行過程中基本上也是按制度強制分布的，只不過是根據不同部門把強制分布的原則性與靈活性進行了有效結合，提高了其實際可操作性，目前來看，達到了預期目的。
強制分布法本身屬于一種主觀性行為評價法，有其優缺點。但是任何一種評估方法同樣如此，關鍵是看我們怎么去用它。一般在推行公司績效管理的初期，由于公司績效管理文化氛圍相對比較淡，員工（尤其是管理人員）對績效管理的理解和重視程度比較淡薄，再加上我們中國人特有的“重感情、好面子”，如果不實行強制分布，管理人員就沒有管理壓力，平時不用關注和收集員工的工作績效信息，月底憑印象隨便給下屬打個不錯的分數交到人力資源部了事，考評結果一方面沒有影響到員工的自身利益，同時也完成了人力資源部的“交表任務”，結果90%的考評結果讓人力資源部門看了“傻眼”，這種現象一般還挺有規律，即中等（稱職）及中等以上人數往往較多，中等以下較少，或者有的部門出現“輪流坐莊”現象，再看工資成本更是讓人出乎意料，最后使得整個公司的績效管理被迫流于形式而失去真正意義。
前面談到強制分布也有其不足之處，因其屬于一種主觀性行為評價法，它往往把考評分數相近的一類人劃到一個績效等級中，可以根據考評分數把公司所有員工劃分成不同的幾個績效等級，但是對于同一等級內有績效差異的員工就無法更好地加以區分，比如張三和李四8月份考評分數分別為80和84分，假如依據公司的等級范圍正好把兩人均劃為B（良好），但實際上二者績效還是有一定差距的（4分的差距），也就是說強制分布有時候不能真實反映員工的績效狀況，只是個相對比較的概念，而不是絕對的優劣。所以，本人認為強制分布法可以使用，尤其是在績效管理推行的初期很有必要，但是隨著公司績效管理推進的深入，隨著公司績效管理文化的形成，公司可以逐步淡化強制分布的硬性要求或不直接提強制分布的概念，這樣才能憑借管理人員的自主性去對下屬實施考評，其考評結果的客觀性可能會更強些，在員工績效考評應用方面（培訓、晉升、調薪、獎金及淘汰等）才會令員工和公司更滿意。
在使用強制分布法時常常遇到的困惑：1、管理人員怕影響自己和下屬的關系，不愿意強制分布；2、個別部門人數少，無法強制分布；3、行政事務性崗位（量化指標少）工作性質同質化、差異小，不好強制分布。
我本人對付這些問題的經驗與技巧如下：
1、首先應明白強制分布是相對概念，操作過程中既要考慮其原則性，也要考慮其靈活性，不要被強制等級比例所束縛，一般只要一個部門年度內員工績效考評分布基本呈“正態”趨勢即可，比如正常情況下公司要求你這個部門年內為5個B和5個D，但年底如果出現了4個B和6個D也是可以的，不要因為一個等級數額差異就不知所措，但是差異偏大了就不符合正態要求；
2、遇到管理人員顧慮，怕影響工作關系的問題時，這種情況一般是因為各級管理人員沒有很好地理解公司推行績效管理的真正目的和意義，沒有把績效管理當作是自己改進和提高工作成績的一種有效手段或工具來使用，而誤以為是人力資源部門“沒事找事”，這時您應該重視一下溝通和績效管理培訓宣貫工作，把相關的理念及意義和他們講清楚，不要產生誤解，必要時請總經理出面參與，并做動員講話；