企業績效考核分析與對策

　　“用最直接的方法得到自己想要的東西”歷來是人們在追求目標過程中習慣和自然的做法。雖然有核心競爭力、學習性組織以及團隊建設等眾多的管理方法，但績效管理與考核仍然受到了企業管理者最大的關注和最頻繁的使用，并寄予厚望，有管理學界的人士把企業實施戰略性績效管理的好壞作為企業優秀與平庸的分水嶺。雖然企業績效管理與考核被如此的重視和廣泛的應用，但績效管理與考核作為企業管理的方法之一，畢竟不能單獨的承擔起企業管理發展的重任，它需要企業其他方面管理基礎的支撐與匹配，不然將會捉襟見肘。而在實施績效考核的眾多企業當中，有成功的，也有失敗的。
　　
　　一、對績效考核的效用期望績效管理（Performance management）的思想和方法在西方發達國家有多年的發展與積淀。根據不同的發展階段和不同的管理目標，西方企業在績效管理與考核方面發展了許多的方法和理論，常見的有目標管理法、KPI關鍵績效法、平衡記分卡方法以及EVA經濟增加值法等，每一種方法實際上都有相應的管理理念和適用性環境的假設，并不是說一種方法適用于所有的企業。
　　
　　隨著中國市場化程度的提高和競爭競爭的加劇，績效管理與考核的思想與方法也正在逐漸的被中國國內眾多的公司學習和采用，也被越來越多的中國企業家所重視。有人預言，績效管理和考核將成為未來中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業從粗放型發展向精益化發展的重要手段和工具。
　　
　　績效考核作為績效管理的最為關鍵一環，信者們對其寄予了太多的期望。一般來講，企業希望能夠通過績效考核解決以下諸多方面的問題：
　　
　　1、將企業的戰略和各級人員的具體工作聯合起來，給員工以明確的奮斗方向，避免出現員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費�，F代企業管理講求行為與目標的一致性和員工行為價值的最大化，而實現這個目標的根本就是將企業的發展目標—包括總目標和各項工作的目標—和員工個人的工作目標與行為方式予以一致化，通過價值邏輯分析、企業績效目標分解和工作行為標準界定把企業目標分解匹配到每個員工身上。
　　
　　2、讓不努力工作者無處藏身，得到應有的處置，讓努力工作的人得到激勵，保證企業每個層次的人員都能夠努有效的工作，不讓南郭先生濫竽充數這是績效考核的監督與促進的職能。
　　
　　3、解放管理者的時間，通過績效指標和績效目標的設定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作行政事務，從而節省管理者的在對下級的行政指示和督導上所花費的時間。
　　
　　4、找出員工的優劣分等和個人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據，以優化企業的人力資源結構和配置。
　　
　　5、解脫責任和壓力，在不進行績效考核的情況下，企業發展的所有責任和壓力都集中在高層管理者身上，下級人員只需遇事請示，不需要承擔責任和壓力，而績效考核可以通過壓力鏈讓每個人都承擔起相應的責任。
　　
　　二、績效考核的問題盤點雖然績效考核的眾多優勢讓企業對之趨之若騖，但在現實的中國企業當中卻出現了很多的問題與不盡人意。其中的關鍵是無法真正的衡量和測評出每個人的績效狀態。
　　
　　1、老好人主義，考核結果千篇一律，使考核流于形式，不見效果最讓企業負責人感到頭痛的就是企業績效考核結果的無差異性和均優性。本來希望通過績效考核把員工的好壞幼劣區分開來，但等考核結果一到手里，發現所有的人員考核結果基本差不多，而且都處在良和優的位置上，不好和差的欄目上卻空無一人，雖然三番五次的開會強調，但是結果依然如舊。
　　
　　2、考核導致人心背離，團隊合作氛圍有所喪失沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在工作上合作的也比較好。但實施績效考核之后，整個公司的氛圍忽然發生了變化，企業員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整理利益角度出發，而是首先維護自己的利益，對于工作中同事遇到的困難也不向從前那樣施手援助，而是坐觀其亂和漏洞百出。
　　
　　3、干的多錯的多扣的多，不但沒有提高積極性，反而使員工推委扯皮，不想多干工作在不進行績效考核的時候公司領導安排工作還比較容易，吩咐誰做誰就做。但是實行績效考核之后，員工不愿意多承擔工作了，惟恐做事多了就會出錯多，而出錯多在考核中自然就會被扣錢多，導致員工積極性不升反降。
　　
　　4、找不到真正的被考核人，導致員工怨聲載道對于需要由機器設備、跨部門的多個崗位協同完成的工作，由于難以清晰界定具體的責任崗位，就強行安置在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿腹，心存不滿，從而影響工作的成效。
　　
　　三、問題的因緣源不清何見流之澈，很多企業在績效考核中出現的問題其根源不在于績效考核本身，而在于決定績效考核運作的企業基礎管理。
　　
　　1、價值體系不明確，管理關系不清晰國內很多企業的發展都處在戰略缺失狀態下，一個戰略缺失的企業其所謂的核心競爭力、相對競爭優勢、關鍵成功要素和關鍵組織能力都是模糊不清的，而在規范的績效管理與考核當中，這些又都是必不可少的先決條件。
　　
　　另外國內部分企業的組織分工和管理關系也是一團亂麻。沒有明晰的業務流程文本、沒有細致的崗位說明書，更沒有簡潔明朗的管理匯報和指揮關系，只要職位高就可以命令所有的人。
　　
　　在這種戰略缺失和管理混亂的狀態下，企業的績效考核執行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。
　　
　　2、責任體系不清晰，工作組織不合理由于管理關系的混亂，國內很多企業的組織運行是混亂無章的，自然導致各個崗位的責任界定不明確，領導安排工作隨意性很大。使得部門負責人在考核的時候也是左右為難，不考核的話公司有這個政策要求，考核的話不知道把責任歸咎于誰，沒辦法就對付一下吧。
　　
　　3、考核技術不得當，方法一刀切國內有些企業的績效考核體系是從書本上或者別的企業抄襲來的，缺乏切實的針對性。對技術人員、生產人員和銷售人員采用相同的考核指標、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核個人能力這樣一年才會發生變化的指標。這樣的績效考核體系一般是很難以有效的運行的。
　　
　　4、只考核不改進在規范的績效考核循環當中有一個組織部分就是績效障礙的識別與克服，也就是我們通常所說的如何對影響績效的原因進行改進。而目前很多企業希望一在實施績效考核就可以把所有的問題都解決掉，而忽視了一個關鍵的問題，就是如果績效不佳是由于業務流程或作業標準不善造成的話，那么在不改進這些流程和作業標準的前提下只進行績效考核也是無濟于事的。
　　
　　四、歸本正源追緣求策，解決企業績效考核中出現的問題還需要從企業的基礎管理開始入手，認清績效考核的本質，弄明白每種績效考核方法的內涵、理念和其適用的企業環境和基礎，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化。我認為最關鍵的是要作好以下方面的基礎工作：1、確定企業真正的需求談到企業的需求，很多人會認為就是贏利和發展，這是沒有錯誤的。但問題是企業必須要明晰發展的方向和方法。很多世界500強企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率。因為這些指標是可以衡量的、也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的，而且一旦這些工作做好了，企業的發展和利潤就是水到渠成的事情。如果這些工作作不好，就是喊破嗓子也不會有企業的發展。并且利潤作為一個最終的結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現他，必須是每個員工做好自己的工作，通過所有員工工作的總成果來實現利潤。
　　
　　所以企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要，這種需要從企業的戰略、到員工的行為標準、再到客戶的開發標準乃至于接線生的接電話標準都要給出明確的界定，沒有這樣的界定績效考核就沒有依據。
　　
　　在確定企業的需求時，就算不能制定細致可行的執行方案，但對于企業希望建立什么樣的市場競爭優勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發展什么樣的企業文化等等問題還是要給出一個答案的。如果對以上的問題沒有一個清晰的概念，績效考核最好還是先不要開展，因為這樣開展績效考核工作往往是工作積極性提高不了，反而會造成很多的內部混亂和矛盾。
　　
　　2、明晰責任分工企業績效考核的本質目的之一是對每個人或者是每個團隊的工作情況進行評價、比較和獎懲，進而達到激勵個人、促進工作的目的。所以一個簡單的基本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意；一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結果就是矛盾、不滿和抵制。所以企業實施績效考核的前提是明確的工作分工和責任分工，這件事作不好的話績效考核還是先免談。
　　
　　另外，企業的績效考核工作需要進行有效合理的組織，避免把績效考核的工作責任完全由人力資源部承擔。德魯克在經理人的職能中明確指出，監督、評價和指導下屬是經理人的最重要職責之一，而現在國內一些企業把績效考核的工作全部推給人力資源部，導致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業知識不夠，不能同時對生產、財務、市場和物流采購部門人員的工作情況作出評價，這是很可笑的事情。
　　
　　在績效考核工作中，各部門負責人以及公司的管理委員會在企業的績效考核當中都要承擔起相應的責任來。而人力資源部除了組織績效考核體系的運行，還要對各部門負責人的考核工作進行培訓和監督。而管理委員會必須對企業的績效方向和績效內容負責，那些讓人力資源部確定考核內容的企業是無法開展績效考核的。
　　
　　3、組織好工作形式有人曾經問我對于技術人員是應當考核個人還是考核團隊，我的回答是看你的工作形式，如果技術開發工作是團隊性的就要考核技術開發團隊，這時除了考核技術開發團隊外，如果涉及到市場人員參與新產品開發的話，還要把相關的市場人員作為這個團隊的成員進行考核。相反如果一項技術開發工作是以個人的形式開展工作的，那就要把個人作為一個考核的單位，而不能牽扯其他人員。這種規律對于其他人員也同樣適用。
　　
　　所以開展績效考核時企業要作好內部的工作安排，對于哪些工作適合職能化的單兵作戰，哪些工作適合團隊化的集體合作，以及哪些工作適合流程化的崗位協作都要給予明確的界定。只有這樣各個崗位才能有效開展工作，而且各個崗位間的責任也比較明確。而各級考核人員在進行績效考核的時候也不會感到茫然和不知所措了。
　　
　　組織工作形式安排的一般方法為職能法、流程法、團隊法和工作小組法，并且以上各種方法在很多的企業組織中都有應用。職能法適合于對技術專業要求很高的工作，流程法適合于需要在時間上有先后順序進行合作的工作，團隊法適合于需要經常溝通、協調、配合的專業性技術工作，而工作小組法適合于目標一致但合作不太緊密的工作。
　　
　　4、和利益緊密掛鉤績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話績效考核將難以實現激勵作用；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現考核激勵的效果。同樣，如果企業的考核需求側重于個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績效考核與薪酬體系的結構就沒有達成一致性，其最終的實施效果也將必然會大打折扣。
　　
　　所以企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致性，不能說考核當中需要員工具有高度的創新性，但在薪酬設計當中卻是能夠節約成本的人得到最大的獎勵。這種現象在很多的企業中都存在，而且也是影響企業績效考核效果的主要原因。另外，一些企業考核的內容當中只包含工作業績，而對于工作能力和個人品質不予考核，在人才選拔和干部提拔的時候就把業績作為標準，但結果是業績好的有可能是市場環境好或者是外部機遇好，和能力沒有太大的關系。相反在機遇不好、業績也不好的地方其人員的工作能力卻有可能是很強的。
　　
　　5、時刻作好改變的準備績效考核的目的無非是激勵員工、發現問題并解決問題。當在績效考核中發現問題的時候必須要及時的對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標，那些希望績效考核指標一旦設定就永久不變的想法是無法有效推進企業的績效考核的。所以績效考核最忌諱的就是在考核當中發現問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但是就是最關鍵的一環沒有做—那就是方法改進。導致對于同類問題，企業考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，無非就是沒有從流程、制度和作業方法上予以改進。就象上個世紀初福特汽車的崛起和張顯源于其采用了流水生產線，如果單純靠獎勵和懲罰，福特也很難成為世界第二大的汽車生產商。
　　
　　企業的績效考核不是一個孤立存在的企業管理方法，只有將績效考核和其他的企業管理基礎和方法結合起來，才能使其發揮效用。如果說績效考核有問題，那也是由于人們的不恰當使用所造成的。