績效考核要如何得到員工認同支持

績效考核要如何得到員工認同支持

　　如果一個完美的績效考核體系的方案設計得不到員工的支持與認可，那么，在落地實施的過程中會遭遇很大的阻力，前期一切努力可能都是白費的，績效考核體系也就無法達到促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標。

　　績效考核體系能否在員工層面上順利實施，主要看兩個方面：一個就是員工的對績效考核體系的認可與接受程度，另一個則是績效規(guī)則本身制定的科學性、合理性。這兩個方面必須同時保證，缺一不可，否則就會造成好的方案實施困難，實施順利的方案又不能起到作用。

　　一、讓員工支持企業(yè)的績效管理改革

　　搭建企業(yè)績效管理體系并不是一件簡單容易的事情，這里需要各部門員工積極的參與，只有真正讓各部門支持績效工作，才能真正把績效管理做好。并且在實際操作過程中，企業(yè)進行績效管理改革的目的就是要改變員工的工作現狀，提高企業(yè)管理水平。因此績效改革的結果，必然會與現狀產生矛盾。如果最終的結果與現狀相比沒有太多變化，那我們重新梳理的績效管理體系又有什么意義呢？

　　那么要完成這項工作，企業(yè)管理者需要做哪些工作？一般來說，必須要做到的工作有以下幾個方面：

�。�1）得到部門高層領導的支持

　　這一點在我們目前的企業(yè)環(huán)境中極其重要，如果一個高層領導都不支持績效管理的工作，那么想要完成公司績效體系的完善工作就不要想太多了。

　　（2）提高績效管理的可操作性和簡便性。

　　試想一下，員工每天需要拿出一個小時的時間來記錄、整理各類數據，月末還要拿出時間來統(tǒng)計數據的話，將會是怎樣一種情形？相信很多員工都會“暴跳如雷”，績效管理體系的實施效果的不到保證，導致“本末倒置”的后果。因此，必須設計可操作性強的績效管理體系，如果讓員工感覺績效管理是一項復雜的大工程，需要花費巨大的人力、物力等，就會對績效管理的實施望而卻步，也就更談不上員工的認可了。

　�。�3）進行有效的績效面談

　　在取得了領導的支持之后，我們就需要做好群眾工作，就是真正走到群眾中去。有些企業(yè)會覺得這個方法比較麻煩，不如進行全公司員工績效管理培訓或者全體大會來的方便。其實這樣的想法是一個誤區(qū)，進行績效面談的目的并不是簡單額進行思想宣貫、理論指導，而是真正的到各級崗位那里了解實際工作情況，弄清楚員工的真實想法和對管理的意見改進意見，讓員工意識到自己的建議和想法確實能夠對公司改革提供幫助，增強員工自豪感和使命感，也可了解到目前企業(yè)的一些問題。管理者要相信一句話：真正的智者都在民間。

　　（4）加強對員工的培訓

　　實際管理過程中，績效管理一旦對接薪酬、晉升等管理活動，就會引起一部分員工的不滿。通過培訓讓各級管理者及員工對績效管理體系有更清楚的認識，并逐步轉變對績效管理的觀念認識，其中，以下幾點觀念的轉變非常重要：績效管理的最終目的不是獎罰，而是通過引導員工的工作行為來促進組織績效的提升；作為一項管理活動，績效管理肯定會帶來一部分工作量的增加，但是只要收益大于成本，那么在績效管理上投入的成本也是值得的；績效管理必須有獎有罰，否則也是不公平的體現。此外，加強培訓可以使得各級員工明白實施過程中應該注意哪些問題，如何改進自身的工作，也可以對員工所擔心的問題或困惑進行解答。

　　此外，還可適當的借助外力。一個企業(yè)當中最難協調的就是影響各部門既得利益的事情，很多時候人力資源部門都會面臨“是騎虎難下”的狀況。因此適當的借助其他單位的力量是一個不錯的選擇。有的可以通過本單位內部的上下級組織關系管理搞定，如果涉及層次較深較廣，可以考慮借助第三方機構公司的力量，借助咨詢公司專業(yè)性、權威性以及獨立性這三種特點，推動企業(yè)績效管理體系完善建設工作。

　　二、提升績效管理體系的科學性與合理性

　　有了企業(yè)內部員工的支持，開展績效管理體系改革工作就會比較順利。但是要真正的做到讓績效體系發(fā)揮應有的作用，真正的起到績效體系評價的作用，還需要把各類崗位的績效評價體系進行進一步的完善和優(yōu)化。

　　績效管理體系是一個較為宏大的概念：戰(zhàn)略目標分解構成了它的“骨架”，績效指標的制動形成了它的“血肉”，通過組織流程分析疏通了它的“血液循環(huán)通道”。那么真正具體到可操作的微觀層面，完善構成績效管理體系的基礎“細胞結構”的工作，就是針對崗位的個人績效評價體系的建立。

　　在個人績效的環(huán)節(jié)，其過程就是通過對員工的工作表現和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業(yè)的各項目標的程序和方法。所以不同的崗位有不同的評價重點和和指標。一般來講，評價員工主要是從員工業(yè)績、員工能力以及工作態(tài)度三個維度，針對不同的崗位層級，各維度的評價權重有所差異，其中，對于管理崗位，部門的業(yè)績是評價管理者業(yè)績能力的第一指標，把握好這一個環(huán)節(jié)的績效指標設計，就能起到績效管理的作用。

　　針對技術專業(yè)崗位，需要將業(yè)績與能力結合評價。這一部分人是公司的骨干核心，除了業(yè)績指標外，通過對能力考核體現員工收入的差距可以起到更好的管理激勵效果。

　　對于基層員工，對工作態(tài)度是績效考核較為便利的評價方式。在工作內容相對固定的情況下，通過對工作態(tài)度的考核，能夠快速識別員工的責任人心與工作效率。

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