在人力資源管理領域，績效管理的矛盾持續而尖銳。一方面，在工具理性層面“成果累累”，各種工具、方法、表格、流程滿天飛；一方面，在實際效果層面乏善可陳，人力資源經理往往像怨婦般大倒苦水。就連索尼公司前常務董事天外伺朗也開始反思，他在2007年撰寫的《績效主義毀了索尼》一文廣為流傳。
文中講到，從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義——“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”。索尼成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，根據對每個人的評價確定報酬。2006年索尼迎來了創業60年，但是，“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光”，游戲機部門巨額虧損，“身心疲憊的職工急劇增加”。天外伺朗認為，跟輝煌時代的索尼相比，當前的索尼有了一個巨大的變化，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指作者參與開發CD技術那段歲月，公司里那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。
究竟是哪里出了錯？透過浮云萬象，讓我們一起探討績效管理的本源。
基于“人”的績效管理
在實踐中，多數企業的績效管理走了兩個極端：要不認為績效管理根本無法實行，圖增成本，敬而遠之；要不就把績效管理作為“軍令狀”，自上而下分任務，白底黑字說明白。應該講，“軍令狀”式的績效管理簡單、直接，在管理基礎薄弱、人情世故濃厚或者人的出口不暢的中國企業，發揮了不可替代的歷史作用。即使在今天，對于某些人浮于事、缺乏方向感的企業來說，這種方式仍是第一良方。
但是，威權式的績效管理壓抑了人的主動性和創造性，塑造了一批被動接受、等待指令的人。同時，對于大量涌現的知識工作者而言，面對創造性、創新性的工作，“硬式考核”如利劍懸于頭頂，使他們膽戰心驚，心神不寧。這種“不安全感”消耗了知識工作者創造、創新的激情，單純的金錢激勵使智慧工作如體力勞動般光環褪盡，能夠激發人群大量化學反應的“激情集團”隨之土崩瓦解。而且，這種方式容易把績效管理引向單調和線性：員工受到壓抑，必然致力于對制度公平性的苛刻追求，要滿足公平性就必須制定清晰、合理的目標，要制定目標就必須有相對恒定的戰略，要有恒定的戰略就必須要求穩定的經營環境，如此往復，必然陷入死循環，這個死循環像黑洞一般消耗巨量精力和導致惡性博弈。
績效管理是組織目標與組織成員之間的一條紐帶，本應從“組織”（即“事”）和“人”兩個角度找平衡點。在工業時代更偏重于“事”，甚至“以事為中心”，戰略—目標—流程—考核—獎懲。在充滿變化的知識經濟時代，績效管理開始向“人”的方面做調整。進入所謂的人文經濟時代，績效管理應該更側重于“人”，尊重人的主體性，激發人的主動性，以“幫助人獲得成就”而非“考核人做的好不好”為目的，通過改善和發揮人的作用，實現人與組織目標的協同。
面向未來的績效管理
幫助人，就是為未來做準備；考核人，則是糾纏歷史問題。歷史問題即使澄清了也無法更改，何況歷史就像微笑的蒙娜麗莎一般，令人著迷卻永遠捉摸不透。基于“人”的績效管理，尊重人，對人始終向前看，于是也迎接了這些受到尊重的人所創造的未來。這主要體現在績效精神與績效能力兩個方面。
德魯克特別強調“績效精神”。所謂“績效精神”，是指一種主動追求、勤于創新的精神，是一種勇于嘗試、不怕失敗的精神。擁有“績效精神”的組織，一方面鼓勵每個人都充分發揮長處，強調主動性與創造性；另一方面，組織也要有容忍錯誤與包容失敗的胸懷，不應過分關注當前的表現和一時的業績，而應該著眼于組織長遠的發展，鼓勵人們主動嘗試新的事情，保持組織的活性和活力。不難發現，德魯克所說的“績效精神”與天外伺朗文中提到的“激情集團”是相通的，二者都體現一種主動、積極、創新的精神。具備績效精神的組織，人人都是發動機。
“考核什么就得到什么”，是早期績效管理的經典觀點。隨著企業績效管理實踐的發展，人們認識到，組織目標僅僅通過考核難以實現，還與組織的人力資源狀況密切相關，也就是與員工的能力、素質密切相關。一切的行動最終要落實到人的身上，一切的責任最終要有人去履行，員工是否具有實現目標的能力至關重要。于是，圍繞績效目標進行組織能力建設，伴隨績效過程輔導、提升員工能力素質，就逐步成為績效管理的一個重要內容。人們把績效考核與員工能力素質發展結合起來，形成了一個相互關聯的閉環。
合格的管理者應該對每個下屬員工都有一本資產明細賬，不僅包括績效表現的明細，還要有能力素質的明細，如此才能保證損益表底欄為正。績效溝通的目的，在于幫助員工更清醒地認識自己，找到改善自我的著力點，而不是秋后算賬。
從現實入手的績效管理
上面的思考落到現實，就是在績效管理的過程中培養績效精神與績效能力，體現對人的尊重和激勵。針對實踐中常見的績效指標設定問題，解決思路就是將指標分類，采取不同的指標設定方式，而且兼顧組織與人。
對于由公司整體目標分解而來的指標，可稱為“目標類指標”，它是實現公司戰略目標的保證，沒有多少討論的空間，需要嚴格限定條件，不折不扣地執行。目標類指標自上而下完成，實現績效管理的“牽引功能”，體現的是一種承擔和責任；對于那些“重要而不緊急”的工作內容，可統稱為“職能類”指標，自下而上設定，實現績效管理的“激勵功能”，體現的是一種鼓勵和倡導。
舉例來說：某公司辦公室有“企業文化建設”的職責，雖然企業文化建設跟公司的年度目標關聯不是那么緊密，但公司認為它對未來發展非常重要，希望下級部門能在這方面有所探索和嘗試。如果不考核，這個職責可能就流于形式了；如果考核，怎么定標準、怎么評價，也是讓人頭疼的事情。對于這類“重要而不緊急”的職責，可以采取“自下而上”的方式，激發各部門自發地去想辦法，比如讓辦公室自己制定涉及該項職責的工作計劃，明確工作完成的時間、內容、成果、要達到的具體效果、質量等要項，作為工作指引和考核依據。制定工作計劃的過程，必然是一個認真思考的過程，也是績效能力提升的過程。
“職能類”指標有一些特點。首先，這類指標來自于部門職責，具有將職責做實的價值。其次，這類指標體現的是部門在各項職責上“主動性”的發揮，指標的衡量標準主要來自于部門的主動建議、主動創新，是真正的“自下而上”，而不是上級硬性設定。最后，哪些部門職責應該進入“職能類”指標序列，應遵循這樣一個參考原則：該職責一定是重要級別的，而且加強該職責的履行情況對部門或公司發展有較大意義，如企業文化建設、人才建設、研發流程建設等等。
甚至，在現實目標有保障的前提下，為激發員工主動改進和提升績效，還可設計積分制的績效評估方式。比如，事先只明確總體目標和職責，不設置任何具體指標，在績效管理過程中的關鍵節點或考核階段，由員工自行申報自己的工作表現及成果，由公司逐項統一評出等級及分數，上不封頂，做的越多績效評價就越好。這里面的道理有兩個，一個是尊重了員工的主體性和主動性，另一個是識別了員工能力素質的差別。
“陽光下沒有新鮮事”，不能指望績效工具的革新徹底解決五花八門的績效管理問題�；氐奖驹�，把人真正當成創造價值的主體，光明正大地幫助人，是領導者和管理者應貫徹的績效精神，這也有利于激發員工的績效精神。唯有在績效精神的光芒下，績效工具才能煥發神采。