績效管理為什么？說到績效管理的目的，大家幾乎會脫口而出“績效管理是為了提高員工和公司的績效”。但是，實施績效管理的企業中很少有達成這個目標的，有時甚至會引發員工的不滿，對公司業績產生負面影響，違背了推行績效管理的初衷。通過對幾家性質和規模不同的企業績效管理咨詢實踐，筆者認為，一個好的真正發揮作用的績效管理體系一定要有清晰的具體的績效管理目標，并以此為出發點設計與目標相匹配的績效管理體系。
企業由于文化不同、性質不同、規模和發展階段不同，實行績效管理的目標就不一樣。如：對處于成長發展階段的企業，增加銷售量擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的目標是調動銷售人員積極性，鼓勵銷售和增長，在考核指標、考核周期以及獎懲兌現方式的設計上就要充分考慮目標要求；對于研發型的企業，績效管理體系更加關注員工的創造性和能力提升，因此需要設計技能提高型的績效管理系統，考核指標和獎懲方式應該體現對員工技能的要求，等等。如果籠統地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現偏差，通常的問題是重點不突出，該激勵的員工沒有得到激勵，資源平均分配造成浪費，企業真正想要的無法實現，甚至會適得其反，績效管理無法持久或者干脆形同虛設。只有目標明確了績效管理體系才有針對性，才可能產生實際的效果。
筆者曾經作為項目組成員為一家中等規模的制藥企業設計績效管理體系，下面結合這個案例的特點就這個問題談一些體會。
這家企業前兩年一直在快速發展，在行業內的地位不斷提升，但目前發展速度明顯減緩，甚至出現了停滯不前的狀況。董事會和公司高層仔細分析了目前的外部市場環境和企業內部發生的一系列問題，認識到當前發展的障礙主要來源于自身，如果說以前公司的發展更多靠的是市場機會、好產品和忠誠員工的話，現在的競爭環境要求的是對市場的快速反應和決策的堅決執行�，F在出現的推卸責任、抵觸變革、績效考核輪流坐莊等諸多問題歸結起來就是執行力明顯不足，如果這個問題不盡快解決，將對公司未來發展造成嚴重影響。執行力是一個系統問題，公司高層決定從企業文化和管理體系兩個層面采取各種措施，全面提升公司執行力�？冃Ч芾眢w系是企業管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為公司提升執行力的重要保證和有力工具�，F有該體系存在的主要問題是績效管理目標不清晰、計劃流于形式、績效考核輪流坐莊、績效面談效果不明顯等，簡而言之就是重形式可執行性差，現有體系對企業的價值貢獻很小。因此，改革應該從這個體系入手，并在一開始就將績效管理體系的目標清晰地界定為保障企業全面提升執行力，這樣績效管理的每一個環節：績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋都要體現這個要求。
好的執行力直接體現在公司的目標和計劃能夠順利達成，而前提條件是計劃本身是可以執行的。公司原有的計劃存在形式不完整、內容不實際等諸多問題，很多時候做計劃只是一項例行工作，完成與否并沒有監督考核，因此計劃大多流于形式，本身就缺乏可執行性，要解決這個問題必須從完善績效計劃開始。計劃來源于目標，目標確定了才可能制定出可行的行動方案。經過仔細的研究和分析，公司決定先從提取關鍵業績指標（KPI）入手，根據關鍵業績指標制定計劃。
要得到什么就考核什么，關鍵業績指標能夠反映公司戰略要求、近期業績目標、公司和部門的工作重點以及企業急需解決的問題，因此可以把KPI及其達成標準作為公司和部門的目標以及制定計劃的依據。關鍵業績指標必須有助于公司戰略的實現，必須有助于提升公司業績，必須同實際工作結合起來，這樣的指標體系才有助于提升公司整體執行力。為了符合這些要求，提取關鍵業績指標的工作采取了如下的方法：
1、基于平衡計分卡的指標體系，即KPI要從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量公司的經營業績，而且兼顧企業短期利益和長期發展。
2、指標必須能反映公司的業績要求，如財務指標直接和年度預算掛鉤（如凈利潤、凈資產收益率等）；客戶指標要反映公司目前的市場定位（如關鍵客戶保有量、目標客戶增加量等）；內部運營指標直接針對目前公司面臨的關鍵問題（如產品質量合格率等）；而學習與成長指標反映企業長遠發展必須擁有的核心資源（如關鍵人才流失率等）。
3、指標必須是由執行人自己提出來的。真正了解自己工作的一定是直接的執行人員，他們提取的指標更加適合自己的實際工作，而且自己參與制定的指標執行的積極性會更高。因此指標的提取過程采取了以客戶為主，顧問輔助指導的方式。所有指標都是在部門領導帶領下，部門內所有員工反復討論確認的結果。之后，公司組織了工作會議集中討論所有指標，通過會議各部門坦誠溝通，明確了公司指標和部門指標之間的關系，以及部門之間的配合方式，保證了最終確認的指標體系是可以實施的。
4、計劃必須同關鍵業績指標緊密聯系。計劃必須包含實現指標的工作步驟和其他部門重點工作，每一項工作都要有起止時間、實現標準、具體的負責人和預算安排，這樣才能監控計劃實施過程并考核執行結果。
績效計劃完成之后如何讓員工一直保持執行的積極性，將執行變為自己的職業習慣，這就需要通過績效考核不斷強化，通過考核看看你是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標；對執行者獎勵，對不執行者進行懲罰，甚至將不執行工作指令作為“天條”，觸犯者就要被辭退，以此明確公司提升執行力的決心。
提升企業執行力是一個系統工程，需要管理體系和制度做保證，而其中績效管理體系是最重要的環節之一，因此它的設計必須反映企業提升執行力的要求。在上面的案例中，客戶的績效管理系統具備了明確的目標之后，計劃、實施、考核和反饋的各個環節設計時都緊緊圍繞目標，這樣不僅體系本身體現了執行的要求，而且真正起到了推動企業提升執行力的作用�？傊冃Ч芾眢w系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績效管理為什么”的時候，才能發揮真正的作用。