一、完整理解績效考核內容
在我國企業管理過程中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考核就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考核”所引致的偏頗。實際上，績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考核時應該同時關注兩方面的內容：員工的工作結果，即國外所謂的“任務績效”;員工在工作過程中所表現出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關系績效”。
任務績效是相對一個人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質，員工完成工作的結果或履行職務的結果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價值。在企業中，員工績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業做出的其他貢獻等。任務績效應該是績效考核最基本的組成部分。對任務績效的考核通�？梢杂觅|量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行考量評估。
周邊關系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考核，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行評價。
目前，越來越多的企業在績效考核系統中同時包括任務績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人員進行績效考核時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產一線的職位，就越是強調“任務績效”的分量;越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
二、科學設計績效考核指標
通常我們所見到的績效考核一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績”(在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考核內容)，這似乎已經成為天經地義的“規范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考核指標體系設計的問題，僅舉一例，說明考核指標的設計既應注意科學性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考核二級指標體系的時候，其中關于“能”的考核指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等�，F在大多數企業都特別強調“創新能力”，但就如何設計考核指標去考核員工的創新能力卻不是易事。現有不少企業的考核方案，凡是涉及“創新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創新能力”，從而加大了這項指標在實際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創新能力”納入“績”中進行考核呢?答案是肯定的。具體做法是將“創新能力” 的內容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創新”，就管理人員的考核而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考核工作的效率;同時使“創新能力” 具體化，通俗化，員工更能理解和把握;而且讓員工明白，創新并不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。
三、合理確定績效考核周期
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關系。如果考核的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考核的周期與獎懲的周期保持一致;而如果考核是為了續簽聘用協議，則考核周期與企業制定的員工聘用周期一致;等等。
事實上，績效考核周期還與考核指標類型有關，細細深究，不同類型的績效考核指標也需要不同的考核周期。對于任務績效考核.指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了;另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考核指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時的依據。實踐中，一般沒有將任務績效考核和周邊績效考核指標分開設定考核周期，而是統一設定考核周期后，對周邊績效考核指標更注意各周期之間的聯系考查和趨勢判斷。