績效考核有哪些負面影響
未來真正擁有競爭優勢的，將是那些能夠激發組織成員超越自利性追求的企業。
某公司的人力資源總監最近很郁悶，前段時間根據銷售人員月度考核體系模糊的缺點，人力資源部牽頭對其進行了重新設計，沒想到這個被寄予厚望的新體系實施后事與愿違，產生了一些令人擔憂的現象。
公司的傳統做法是，由部門自主確定銷售目標，月底按銷量的一定比例提取獎金到部門，由部門主管進行分配。按照流行的績效考核觀點，這種基于部門主管主觀判斷的獎金分配方式，對員工的激勵性不足。為了促進銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員銷售目標達成率與獎金系數掛鉤，設置了階梯式的獎勵機制：
沒想到，政策實施后卻出現了這樣的情況：由于銷售目標比較有挑戰性，部分銷售人員不再把注意力完全放在銷售上，而是將自己每月的達成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個月的達成率都能超過80%.
更令人頭疼的是，新政策實施后，公司的氛圍發生了微妙的變化。在這之前，雖然沒有獎勵機制的牽引，但各部門除銷量目標外，還會在重點產品銷售等方面主動確定一些“不可能完成的任務”，自己確定挑戰目標，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實施目標績效考核之后，很多人開始把精力放在就銷售目標與公司討價還價上，反而失去了之前的進取精神，公司氛圍的變化令人擔憂。
硬幣的另一面上述的尷尬情形在很多實施績效考核的中國企業當中屢見不鮮，但盡管如此，還是有越來越多的企業執著地導入目標績效考核。在目標績效考核的擁躉們看來，員工是自利的，并且缺乏內在的努力動機。組織績效提升的關鍵，就在于利用員工的自利性，設計相應的激勵制度和懲罰措施，讓員工認識到為組織目標而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作。
這種胡蘿卜加大棒式的理念乍看起來簡單實用，而且中國向來就不缺乏“合理獎懲、論功行賞”的意識，所以企業熱衷于目標績效考核也就不足為奇了。為了解決績效考核的難題，企業使出渾身解數，但不幸的是，企業在這方面的努力往往事與愿違。
很多企業先是將希望寄托在強制分布上，但由于將有差別的獎金視為唯一的激勵手段，強制分布則視為實現差別的技術，最終的結果是為強制分布而強制分布，完全背離了激勵的原則和初衷。據說某咨詢公司在推銷強制分布的同時也“身體力行”，要求項目組也進行強制分布，最終項目經理硬著頭皮把有待改進的名額給了剛進項目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評為優秀的人也不干了，鬧著要把自己的名額讓出去。
很多人對活力曲線的內涵缺乏真正的理解，實踐當中往往被“強制分布是否科學”的問題所困惑。事實上在韋爾奇執掌GE期間，強制分布與數一數二一樣，是GE鮮明的價值觀。韋爾奇以“數一數二”為原則，通過對“軟(人)硬(業務)件”的有效管理，實現了業績的大幅提升。在韋爾奇的眼里，人與業務一樣，都可以通過投資得到增值。價值觀沒有好壞之分，也不能用是否科學合理來衡量。
量化管理如今也被普遍視為解決績效考核難題的法寶。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的東西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到A卻得到B的結果。媒體曾報道，某地公安局加強對110出勤的考核，以公里/天作為指標，結果導致110每天有事沒事都在鬧市中呼嘯來去。