分析生產型企業績效考核案例

　　[案例一]

　　維賽是一家定制化家具生產廠家，2000年起步時是創始人黃總帶著兩個同學共同努力發展的，從設計、生產、技術到物流都是幾個人在辛勤的工作，隨著業務的快速發展，維賽現在已成為擁有員工120多人，年產值6000多萬的中小型企業，但產值升上去了，黃總卻一點也沒有感到快樂，貨品的工期拖延，產品質量問題一直在困擾著企業發展，客戶投訴率居高不下，按照黃總的說法，如果不是一直在開發新客戶，企業現在就應該倒閉了，與黃總的焦慮形成鮮明對比的是，公司的高管們卻是幅權相十足的樣子，動不動就召開會議，一開就是大半天，幾個部門負責人相互推卸責任，而且會議的議題結果基本都不了了之，企業依然是一幅混亂的樣子。

　　維賽企業的狀況相信在很多生產型企業尤其是從微小發展起來的企業都有這種現象，每個人都工作無序、而公司面對這種狀況造成的惡性結果無可奈何，導入績效考核是運營整頓的當務之急。

　　績效設制的核心是提升被考核人的責任心與工作重心意識，對要其重點注意的指標分值可適當加大比例，并且在績效解釋里注明懲罰標準與內容，使被考核人能清楚知道自己接下來的工作重心應該做在何處。

　　一般的生產型企業關鍵指標包括生產指標、市場反映與安全衛生等三大指標，生產指標是企業的基本指標，要注意的是市場反映指標，包括客戶投訴、地區客戶不良反映等，這個指標是直接面對客戶滿意度的指標，企業在做績效設計時要注意平衡分值。

　　[案例二]

　　皓美公司是一家定制作業的生產企業，面臨著與唯賽同樣的問題，部門管理人員責任心不強，質檢問題屢屢犯錯，導致的客戶返工，公司內返率居高不下，并且有的同一客戶竟然會出現連續五次的返工，結果就是老客戶快速流失，市場銷售狀況惡性下降，在屢屢開會無效的情況下，皓美公司聘用外腦公司進行診斷，并根據診斷結果，將公司整個系統導入了績效考核，在此舉一下廠長的績效設計：

　　廠長之前的待遇為人民幣10000元每月，新的薪酬改為基本工資+績效，為人民幣12000元每月，其中基本工資為6000元，績效工資為6000元，績效工資根據績效評分狀況核發相應的工資。

　　對廠長的績效考核設制如下：

　　如果廠長的績效評分為75分，則其工資為6000+(6000x75%)=10500元;從這種績效考核表中可以看出，考核重點突出了外返率與內返的要求，并且對新客戶返工情況進行了限制，逼迫廠長在日常管理中學會掌控大局，使其根據績效指標要求來管理各部門工作;

　　公司總體績效的設計方式與個人的績效設計方法相同，不過大局指標要高，正常來講是從財務指標、市場指標、運營指標、與組織發展指標四個大的方面來設計，關注的是某個時間段的財務目標，市場占有率、內部運營流程、單個產品的銷量情況、員工流失率等，在大的總體績效要求指導下，企業各部門再制定本部門的工作績效標準，而上面講的案例是屬于運營指標的一個分類。

　　績效考核的關鍵因素是人力資源的配置，人力資源部門并非是簡單的招聘職能，績效考核是人力資源部必須執行的職能之一，產值超過500萬以上的生產型企業都應該開始考慮導入績效考核系統，因為產值較小，可以適當導入簡單的幾個關鍵因素的考核，先適應績效的要求，在產值增加后再建立完善的績效體系以更好的管理企業。

　　隨著現代化企業管理導向的擴張，績效系統已經成為生產型企業必須具備的體系，一家運營秩序良好的企業，靠的一定是系統的制度來管理公司，而并非是像傳統企業那樣靠個人的權威來管理，系統越到位，管理的成本就會愈低，效率反之越高。