·注重績效管理目標的制定和結果的考核，而忽視績效管理前期的規劃以及考核后工作
某大型企業，下屬幾個分公司。總公司在年初的時候為每一個企業制定了一個目標，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成質量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務。銷售部門非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門等各部門之間都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。其實這次考核失敗的原因，主要就是在于確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業的實際情況。
沒有考核就無法實現激勵和提高，但如果績效考核不堅持以戰略為導向，就很難保證績效考核工作有效支持企業的戰略目標，而績校長期考核的導向性又是通過績效目標來實現的，因此又必須注重績效目標是否與企業整體目標一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰性以及是否有時間上的要求等等。在績效考核后期，企業必須執行一個有效的激勵制度，就績效結果進行兌現。績效管理體系的各個環節都是密切相關的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區。
·績效管理應看得更遠
很多企業急于求成，對于任何先進的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產生效果，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。而管理本身并不能直接帶來效益。也幾乎不可能在短期內看到效果，就績效管理而言，一方面要認識到并不能通過它來解決我們面臨的所有問題。另一方面，從制定目標到結果應用，一個完整的過程需要一定的時間，另外它還需全方位支持。