長久以來論功行賞——業績與薪酬掛鉤——一直是管理者奉行不渝的金科玉律。在業績考評制度的驅動下,管理者的一舉一動均與績效掛鉤,無不將"充分利用資產"的念頭發揮到極致。然而,在保住現有業績的基礎上,企業還必須加速創新。如何在維持當前績效的同時,還能激勵員工創新,一直是困擾企業的難題。
一般人憑直覺可能會認為,誰能作出有效的創新,誰就應該得到較高的報酬。而我們的研究結果卻恰恰相反:想要說服員工做到創新與管理現行業務并重,其秘訣可能是減少論功行賞。事實上,那些能夠做到兩者兼顧的公司,要么根本就不強調績效獎金,要么就是以一種更微妙、更淡化的態度運用它。最重要的是,他們將這些目標融入-種包容性極強的企業文化之中,這種企業文化使員工覺得自己的個人利益與集體利益休威與共,從而自然地視公司的事業為己任,并為企業的眼前效益和長遠效益而全力以赴。在這種企業文化中,論功行賞的作法不再是決定性的角色,而是輔助性角色。
成長與績效并重
除少數特例外,企業對經理人員的獎懲制度所注重的要么是鼓勵他們全,心經營現有的業務,要么是開發和實施新的業務構想,以刺激企業未來的成長,卻很難做到兩者兼顧。獎懲制度大多強調現行業務的績效,例如,零售企業的獎金取決于銷售量的高低,制造企業的獎金與生產成本及產量掛鉤。這些公司的首要任務是達到績效指標,所以從事創新的時間所剩無幾。正如工業領域某跨國公司一名心力交瘁的經理人所說:"公司很歡迎我們做些創新的事情……但必須在晚上11點半之后!"
為謀求眼前的績效,必須充分利用現有能力,而促進未來成長則必須進行開創性實驗——前者是大家駕輕就熟的工作,遠比后者容易評估,因此,以現行績效為著眼點的獎勵制度往往比較普遍。例如,如果公司想要鼓勵業務員推銷出更多的商品或服務,只須記錄下每個人的成交筆數,并結合非人為因素造成的差異(比如各人責任區域內顧客總人數)加以調整后打分,然后依此論功行賞。各人的努力程度與得分高明顯相關,因此,在高分必有重賞的情況下,業務員肯定會不辭辛勞。