績效考核結果的拓展應用

　　績效管理雖然包括績效計劃、績效實施、績效評估(考核)和績效反饋四個階段，但是許多企業錯誤地把績效考核等同于績效管理，因此在績效考核結果的應用上也出現一些誤區。
　　
　　在許多企業中，績效考核結果主要被當成獎金分配的手段，考核的結果直接與員工的獎金掛鉤，而忽視了員工的發展。實際上，績效管理的核心作用在于提升員工的績效，對員工進行有效的激勵，通過提高員工的績效來達到提升組織績效的目的，績效考核結果用于資金分配只是一個方面，如果把進行獎懲作為主要應用，非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。同時，直線經理對比也感到非常棘手，經常為此與人力資源部門發生矛盾。
　　
　　績效管理的四個環節本身已經構成了一個封閉環，績效考核結果的應用并不是績效管理過程的環節，但是績效考核結果是否有效地應用到人力資源管理的其它領域，是影響績效管理成功與否的一個至關重要的因素。因此，企業要想使績效管理真正卓有成效，就必須更加重視績效考核結果在獎金分配以外領域的應用。
　　
　　根據員工進行績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距，從而制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，從而提高培訓的有效性，使員工的素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打好了堅實的基礎。然而，直線經理所提出的員工學習與培訓要求，卻經常被企業和人力資源部門以各種理由加以否決，嚴重打擊了直線經理的積極性，在很大程度上堵塞了績效考核結果的拓展應用。此外，根據績效考核的結果，可以判斷該員工是否適應現在的職位和崗位，根據對員工累次績效考核結果的連續跟蹤，建立績效檔案，通過在考核期內的總體表現情況，進行相應的崗位調整，實現員工與崗位間的最佳匹配。但是，直線經理對員工所做的評語，在人力資源部門里不被重視，人力資源部門更關注的是分數，從而使績效考核更象是一個填寫分數的游戲，而冰冷的數字是無法進行工作改進的。
　　
　　績效考核結果如果僅用于資金分配，將非常不利于員工的績效改進。作為企業的人力資源管理部門和直線經理，更應該把考核結果用于判斷員工是否需要通過培訓來提高素質，把考核結果作為員工輪崗和晉升的先決條件，只有這樣，才能真正對員工產生激勵作用。