當我們平時對某些事情做描述的時候，常常使用帶有比較色彩的形容詞，如：“這個人長得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。然而究竟有“多漂亮”、“多好”，卻是不得而知的，因為“多漂亮”、“多好”屬于模糊的概念。生活中這樣的例子很多，因此人們也就習以為常了。
然而管理卻不能夠過于模糊。Ｈ．ＪａｍｅｓＨａｒｒｉｎｇｔｏｎ指出，“量化管理是第一步，它導致控制，并最終實現改進。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改進它。”這段話十分確切地表述了量化在整個管理過程中的重要性。
美國人事與發展協會（ＩＰＤ）和產業協會（ＩＳ）曾對一些具有代表性的美國企業進行了專項調查，得出的結論如下：“對于高層管理人員，在建立正式績效管理系統的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現程度和工資之間保持著直接的聯系。對于白領雇員，與評估結果相聯系的工資是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所提高。而對于體力勞動者，則很少把工資同績效直接聯系起來，對他們而言采取最多的是獎金制度。”通過上述結論可以看出，管理量化的主要方向之一是對績效的控制和改進，而其最終的表現體現在薪酬上。于是找到了量化的兩個關鍵點：薪酬與績效，并用量化方式加以互為轉化。
炒作紅火并流傳頗廣的平衡計分卡模式（ｔｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅ?ｃａｒｄ），提出了從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面來控制企業的績效。然而哈佛學院的ＲｏｂｅｒｔＳｉｍｏｎｓ教授在其所著的《戰略實施中的績效評估和控制系統》中對它進行了比較客觀的分析，他認為“平衡計分卡的四個視角應該是一個模板，而不是一種約束。沒有數學法則來證明這些指標是充分和必要的。”同時他又認為“企業很少使用少于這四個視角的指標，但根據不同的行業環境，還需要其他方面的指標。”無獨有偶，美國Ｓｃｈｅｍａｔａ和Ｌｉｎｇｕａｌ二位合著的《企業量化管理實施》一書中，作者寫道：“真正成功的量化管理公司遠遠不是建立一個簡單的量化‘計分卡’，他們需要做更多的工作。”二位作者同時提出了他們包括四大階段的構想：
首先是定義戰略過程。包括形成明確的過程目標、確保對戰略的認同、定義“經營理論”以及確保高層領導的承諾；其次是設計量化手段階段。包括測試“經營理論”、確認有效可靠的量化措施、設定績效目標和發展過程領導者；第三是量化分解階段。包括確定分解結構、對戰略進行溝通、培訓“分解”的領導者、各量化系統的銜接和衡量行為聯系；第四是植入量化體系階段。包括統一管理過程、理順人力資源系統、信息系統聯系和提煉“經營理論”。筆者認為以上的四個階段是對“平衡計分卡”模式的有效解釋和補充，能彌補平衡計分卡的不足。沃爾特斯則更為明確地提出以五個績效指標來衡量真實的績效。這五個指標分別是：對實現戰略目標的貢獻度；對質量的衡量；對數量和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量以及對外部和內部顧客滿意度的衡量。Ｃｈａｍｐａｇｎｅ＆ＭｃＡｆｅｅ則更簡化地提出了員工績效同薪酬之間對應關系實施的五個基本要件：即建立工作標準、記錄每個工作的任務數量、決定每周工作的時數、記錄每一員工實際工作時間以及以標準時數除以實際工作時數來計算每個員工的工作效率。