總部與子公司的利益和目標不會自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規劃，總部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過有效的績效管控系統來對子公司的行為過程進行必要的監督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會打擊子公司的進取心，而約束不足的激勵將會損害總部利益。在總部對子公司進行績效管控的體系中，體現在分級考核，體現團隊績效，訂立合理的業績合同，子公司定期到總部述職。
一、開展團隊分級考核
總部與子公司簽訂業績合同并根據其業績結果行使整體的獎懲；子公司高管層的個人業績評估，由兩部分加權構成，一部分是子公司的業績，通常占70％以上的權重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經營層按制度自行組織，并將考核結果報總部人力資源部備案；子公司各部門內部的員工考核，由部門按制度組織進行，并將考核結果報子公司人力資源部。
二、訂立業績合同
業績合同中關鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定�？偛扛鶕瘓F的戰略目標，選取子公司的關鍵業績指標（KPI），并設定KPI的目標值，然后與子公司經營層溝通直到一致。在業績指標方面，不能單純是財務指標，還要通過其他指標來表示總部關注子公司的長期持續發展。一般來講，總部并不確定子公司的業績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業績標準，期望盡可能地發掘子公司的潛力；相反，子公司經營者為了給自己留有持續改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業績標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。在實踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度。總部可以派出熟悉相關業務和管理、富有經驗的人士去子公司實地調查。當總部表明或暗示自己對業務數據的掌握程度時，子公司經營層通常會在接下來的業績合同談判中體現企業真實潛力。
三、集團總部定期述職
僅有業績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關部門經理闡述自己的業績狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質詢。述職的一個重要結果是大家對情況變化達成的共識并據此進行計劃的調整，這種調整的幅度通常不超過10－15％，以維護集團計劃系統的嚴肅性。