銷售任務如同一座山，管理者的目的就是要帶領一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的，重獎、輕獎、安慰獎都要上。但很多企業打錯了這個算盤。
現為完成公司銷售增長20%的目標，Q企業營銷中心內部下達了死命令。
在下一年度績效考核中，對業務人員設定“生死線”：完成任務重獎，完不成任務一分錢獎金都沒有。
為鼓舞士氣，績效考核提高了獎勵標準，達到往年的3倍以上。據推算，業務人員個人最高得獎可超過10萬元。如此大的力度，在企業歷史上從未有過。
當然，要拿到高額獎勵并不容易。為防止個別區域拖后腿，營銷中心在設計績效考核指標時，在公司要求的基礎上又加了一些富余，規定各大區只有銷售增長30%才能拿到獎勵。
調高了任務線后，業務人員普遍感到信心不足。全國七個大區之中，競爭激烈的華東、華中、華北、東北四個地區都認為困難太大，這種任務簡直是天方夜譚；華南和西南雖然近年來增長勢頭明顯，但也沒有把握；只有原來基數較小的西北地區，感覺完成任務尚有可能，但也提出了附加條件——增加市場投入。
“只要完成任務，一切都好商量。如果獎勵額度不夠，我還可以幫大家再向公司爭取。”營銷總監語氣堅定、志在必得。他堅持認為，沒有壓力就沒有動力，營銷人對任務不能討價還價。他相信，重賞之下必有勇夫。
經過反復威逼利誘，最后任務終于派發了下去，營銷總監總算松了一口氣。
但事實卻與管理者的想法背道而馳。一年下來，全國銷售不但沒能增長，反而下滑了10%.
設下了重獎，但業績甚至連上一年的水平也沒有達到，這讓營銷總監又痛心又苦惱。
他想不明白的是，自己煞費苦心地為部下爭取重獎，為何大家毫不領情？公司準備好了“白花花的銀子”，為什么沒人肯要？
陷阱之一 ：拍腦袋定任務，向業務人員轉嫁風險
Q企業在制訂激勵政策中出現的問題，具有一定普遍意義。為什么重賞之下沒有勇夫？
道理其實很簡單，激勵的效果不只是與獎勵力度有關。管理心理學指出：員工努力的動機，來源于兩個因素的乘積，一個是獎勵的力度，另一個則是其實現的可能性。兩者任何一個為零，則乘積為零，即激勵失效。
現實中，員工往往更關注獲獎概率，而不是企業“自鳴得意”的獎勵力度。
Q企業只設定一條任務“生死線”，這會極大影響業務人員的獲獎概率。調查表明，多數區域認為增長10%～15%的可能性最大，個別區域甚至認為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務統一定為增長30%，大家跳起來也都夠不到，激勵政策就形同虛設了。
值得注意的是，在“生死線”之下實行零獎勵政策，還產生了相當大的副作用。取得小成績和沒有成績是一樣的結果，這使許多原本還想努力的人也喪失了積極性。
此類問題出現，往往是因為企業的“算盤打得太精”：銷量上去，拿出的獎勵只是“小錢”，企業的收益比這更大；銷量沒上去，企業一分錢不掏，完全沒有風險。
表面看，企業提高了目標，也提高了獎勵，業務人員似乎并不吃虧。但大獎拿不到，小獎又沒有，這等于把風險都轉嫁到業務人員身上。
作為基層員工，業務人員抗風險能力差，其行事風格是典型的“風險厭惡型”。他們不能忍受“付出沒有回報”的最壞結果——如果獲獎的可能性過低，多數人會采用“不付出至少沒有損失”的對策來減小自身風險，從而使消極怠工現象滋生蔓延。
企業如此轉嫁風險，結果卻承擔了最大的風險。
「解決方式」三線四區制
績效考核的目的，是使所有人都能最大化地發揮主觀能動性。
銷售任務如同一座山，管理者的目的就是要帶領一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的：能力強的搬走五筐土，給重獎；能力弱的抬兩筐，給輕獎；實在老弱病殘的，搬走半筐土也是貢獻，給個安慰獎。
如果硬性要求搬走多少筐土才給獎，大部分人都會袖手旁觀。“千斤重擔大家挑”，只有人人上陣，才能移山填海。否則，即使少數能力強的人再賣力氣，也無法彌補眾人“罷工”留下的任務空缺。
表現在績效考核上，就是指標制訂應多元化，一般來講，應該分為三條線與四個區間。
第一條線：重獎線，代表企業理想要求；
第二條線：輕獎線，代表企業基本要求；
第三條線：處罰線，代表企業最低要求。
這三條線之間有四個區間。
1.重獎線以上，表明勞苦功高，那么獎勵系數可以翻倍。
2.重獎線與輕獎線之間，表明有功勞但比較小，所以獎勵系數也小。
3.輕獎線與處罰線之間，表明只有“苦勞”沒有“功勞”，如果員工態度積極，企業可在此設安慰獎，但不再進行結果性獎勵。
4.處罰線之下，無條件進行處罰，沒有任何借口。
這樣做的好處是讓所有人都找到適合自己的努力目標