創始人不是永遠的家長，必須持續地培育接班人。以下是小編為大家推薦的解決企業管理者“斷層”的方法相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
突破經驗管理向科學管理轉化的障礙
管理者的培養和成長需要授權與授責為前提;而授權、授責之前，又必須先過老板的“信任關”(包括人品上的信任和能力上的信任)。可是，蘇東坡曾說過：“人之難知，江海難喻其深，山谷難配其險，浮云難比其變。”因此，對于業務出身、自己未接受過系統管理訓練而野蠻生長起來的企業家來說，一個科學有效的人力資源開發、培養、識別、選拔機制和體系，是解決“管理者斷層”問題，幫助老板和企業超越經驗管理，從而走向科學管理最重要的抓手和平臺。也是每個企業的人力資源部門、人力資源管理的負責人義不容辭的責任和義務。最低限度而言，至少要做好以下三件事：
1.在組織設計中，為管理者成長提供環境和舞臺
筆者曾輔導過一家和案例企業業務性質非常相似的公司。這家公司還曾經獲得過國內某家知名的“創業培育投資機構”的投資。然而，當筆者進駐企業之后卻發現，整個企業架構中，竟然沒有中高層管理者的設計。全部的高管就是創業者自己一個人，十多個部門負責人(其實就是項目經理)，都直接向他一個人匯報工作。
試想，在這樣的組織架構中，如何能夠培養出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，真正成為老板的“左膀右臂”?這樣的組織架構，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺?
2.引入真正的績效管理，為管理者成長提供科學的平臺
雖然績效管理已經在國內實施了近十年。但是，在絕大部分企業中，績效管理仍然被當作簡單的績效考核和工資兌現的工具。
其實，真正的績效管理體系是一個科學的企業運營管理平臺。它是各級管理者實現目標分解、責任落實;不斷地發現問題、分析問題、解決問題;不斷評估人員、崗位、能力是否適應和匹配的平臺。除了能夠推動企業戰略及整體目標的達成，它還能夠通過一輪一輪的“管理閉環”幫助員工不斷成長和進步，幫助管理者和企業不斷提升管理水平。
而績效管理體系能夠幫助管理者成長的秘密就在于它一輪輪閉環式的“跟蹤——質詢——輔導——改進”。聯想集團董事局主席柳傳志對此深有體會。他在2010年11月4日舉行的法國里昂“世界企業家獎”頒獎典禮上，把績效管理體系中的這種作法稱為聯想的最重要方法論之一—“復盤哲學”。
3.不斷開發和培養管理管理者的人——老板和高管
我們都知道，在管理者的開發和培養中，有一個著名的“70/20/10”法則。即：一個人的成長和提高，70%靠在實際工作中獲得，20%靠他人的指導、反饋或向他人學習，只有10%取決于教育、培訓和自我學習。因此，搭建好管理者施展和歷練的舞臺(組織設計)，構建好推動管理者成長進步的平臺(績效管理體系)，也僅僅能夠獲得最多70分的成績。更加重要的一環，是要提高各級管理者——特別是那些領導和管理管理者的人：企業的老板和高管們——他們的管理能力、管理技能和管理素質。讓他們做一個成功的“管理導師”，為自己下轄的管理者提供及時有效的支持、輔導和幫助，并把這些職責要求寫入他們的職位說明書中、納入對他們的考核評價之中，從而促進企業整個管理梯隊的建設、開發和成長，防止“管理者斷層”現象的出現和發生。
“管理者斷層”的救贖之道
其實，從上面的討論中我們不難看出，解決“管理者斷層”問題的真正救贖之道，全在于兩點：
第一，老板的自覺。包括：自覺克服自己已經不適應企業發展的慣性思維和已經成為過去時的“成功經驗”;自覺培養和提升自己的經營管理能力，真正認識、學習、掌握管理的知識、技能，真正學會從管理中要效益;克服自戀、自負、自大的情結，自覺接受并執行科學的企業運營管理體系和人才開發培養體系的約束和管理;等等。
第二，HR管理者的系統思考和向上管理。其實，人力資源管理最重要的工作，就是圍繞企業的成長和發展——包括企業未來的發展和企業一把手本人的發展——來進行人力資源(特別是核心人力資源：管理者)的開發和培養。
由于管理者的開發和培養必須通過實戰的訓練來完成，HR管理者還要學會結合企業的業務實際、文化特點，綜合運用各項人力資源管理的職能和工具，包括：組織設計、績效管理、薪酬激勵、人員的招聘、甄別、選拔、評價、員工職業發展和成長的路徑設計等等，來對各級管理者(包括管理者團隊，以及老板本人)進行系統的開發和培養。
而且，不論是對老板本人，還是對HR負責人來說，要想避免“管理者斷層”的發生，有一件事情需要始終記得，那就是：管理者的開發、培養和準備應該永遠“從昨天開始”(摩托羅拉前中國區高管語)。