什么是“三支柱模型”?即人力資源管理應該在企業中還應該扮演三種角色：一是SSC(Shared Service Centre共享服務中心)，二是BP(Business Partner業務伙伴)，三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研發基地或專家中心)。以下是小編為大家整理的“四角色模型”與“三支柱模型”的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
戴維·尤里奇的人力資源“四角色模型”與“三支柱模型”是近幾年來少有的頗具影響力的管理工具。但是被中國企業“拿來”之后，表現得有些“水土不服”，效果并未令人滿意，難道是工具有問題?應該不會，因為西方企業用得頗有心得，看來還是“南橘北枳”，問題出在本土企業身上，也就是說傳統企業不支持“四角色模型”與“三支柱模型”，在西方企業中之所以得心應手，是因為已經不是傳統企業。
什么是“四角色模型”?即人力資源管理在企業中應該扮演四種角色：首先，成為高級經理和業務經理在戰略執行過程中的合作伙伴，協助他們制訂市場計劃;其次，成為任務組織與實施方面的專家，提供高效的行政支持;再次，成為員工的堅強后盾，提高員工對公司的投入度和創造價值的能力;最后，成為持續變革的推動者，通過流程重組和文化再造增強企業變革能力。什么是“三支柱模型”?即人力資源管理應該在企業中還應該扮演三種角色：一是SSC(Shared Service Centre共享服務中心)，二是BP(Business Partner業務伙伴)，三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研發基地或專家中心)。
如果要問傳統人力資源管理是否能夠承擔四角色與三支柱，估計得到的回答多數是否定的，因為這些企業人力資源管理還停留在事務性、功能性階段，直白的講就是傳統人力資源管理版本太低，而“四角色模型”和“三支柱模型”是一種高級版本，傳統企業運行系統相對落后，不支持運行。然而中國企業向來善于對西方管理理念進行本土化改造，為了適應現有的運行系統，在這次改造中突出BP的價值，讓HRBP成為了傳統企業人力資源管理升級換代的標志，可惜HRBP無法擔此重任，人力資源管理依然顯得很“傳統”，HRBP反而淪落為“雞肋”。人力資源管理是組織管理模式中必要組成部分，要想成功升級，必須改造整體運行系統，問題轉變為如何改造傳統管理模式?這個問題需要從“四角色模型”與“三支柱模型”的關系中尋找答案。
從前面的解釋來看，“四角色模型”是從企業內部職能分工角度進行定位，把人力資源管理功能分為四種：戰略伙伴、行政專家、員工后盾與變革推動者，其中“行政專家”讓人有些困惑，這一角色是由于在企業中很多懂人力資源管理的并不懂業務，而懂業務的又不懂人力資源管理，而“行政專家”特指兩者兼備，可見“四角色模型”對人才要求相當高。“四角色模型”把人力資源管理職能提升到一個新的高度，事務性工作所剩無幾，而功能性工作開始側重戰略層面，這對傳統企業而言，無論如何強調人力資源管理的重要性，也都無法企及，即不是人力資源工作者專業能力不足，也不是工作不努力，而是因為傳統企業中戰略性人力資源管理功能根本不在人力資源部，在哪里?在老板或者經理人團隊，從始至終人力資源部都是中規中矩的執行者，這與“四角色模型”要求相距甚遠。
有了“四角色模型”為什么還要“三支柱模型”?難道“四角色模型”還不夠嗎?的確不夠。“三支柱模型”是從人力資源管理流程與核心業務流程之間關系的角度進行定位，把人力資源管理分為三種：SSC、BP、COE。SSC本質上是為所有業務單元提供常規性、基礎性的人力資源服務;BP本質上是為不同業務單元提供靈活性、個性化的人力資源服務;COE則是為業務單元提供系統化、集成化的人力資源解決服務，人力資源管理流程上的三種角色缺一不可，共同推動核心業務流程的發展。而在傳統企業中，人力資源部門與業務單元一直都是垂直管理關系，很難針對不同業務單元提供差異化的人力資源服務，因此業務單元與人力資源部時常發生沖突，別說人力資源管理功能升級，常規性工作都經常遇到阻礙，“三支柱模型”使人力資源開始與業務單元建立了一種橫向管理關系，如圖所示。
“四角色模型”與“三支柱模型”關系
有了SSC，就可以使人力資源基礎工作逐漸工具化(或者外包)，從而能夠擺脫事務性活動;有了BP，就可以為業務單元提供差異化的人力資源管理服務;有了COE，就可以為業務單元設計系統化的人力資源解決方案，三者相互作用即能滿足業務單元共性的，也能滿足個性的人力資源需求。
“三支柱模型”與“四角色模型”其實是一種相互補充的關系，兩個模型在企業中構建了一個功能矩陣，一個是縱向功能定位，一個是橫向功能定位，兩種定位方式相互作用，形成一個有機系統，“四角色模型”與“三支柱模型”同時發力才能讓人力資源管理功能成功升級，但是企業運行系統也必須進行相應的調整，此時企業需要建立矩陣型組織結構、項目管理機制以及二元管理基礎等三項管理系統。如果仔細觀察就會發現，如今那些已經成功擺脫“傳統”標簽的企業，這三項幾乎是共同特征。
傳統企業多數是直線職能型或者是事業部型組織結構，采取的是縱向管理模式，缺少橫向管理線條，而矩陣型組織結構同時具備兩種管理線條，正好與“四角色模型”與“三支柱模型”相匹配，其中橫向管理線條則是基于業務流程的項目管理，能夠整合不同業務單元，進行系統化、集成化管理活動。但是矩陣型組織結構與項目管理機制要想正常運行，還必須建立在二元管理基礎上，一元是以職位管理為基礎，支撐縱向管理線條有序運行，這是傳統管理模式的典型特征。另一元則是以能力管理為基礎，將支持橫向管理線條有序運行。
矩陣型組織結構、項目管理機制與二元管理基礎被作者稱為傳統企業轉型“三引擎”，通過打造“三引擎”，轉變傳統企業管理模式，為人力資源管理功能升級創造條件，如果沒有這種運行環境，“四角色模型”與“三支柱模型”根本無法在企業中實現。
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