正如真理往往掌握在少數人的手里，實踐表明，一個企業的生產效率和未來發展，往往決定于少數(比如20%)關鍵性的人才�！ �“80/20效率法則”在人力資源管理中的運用就顯得至關重要。以下是yjbys小編為您整理的5項措施，希望能對您有所幫助。
一、精挑細選，發現“關鍵少數”成員
所謂發現“關鍵少數”成員，實際上是要發現“關鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無態、無影無蹤，本來就難以 “發現”，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發現成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。招聘CEO、CFO等“最關鍵”的高級管理人員，可以委托專業“獵頭公司 (Head Hunter)”進行。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。
CEO、CFO等以下層次“關鍵少數”，主要以組織中的人力資源部門在內部市場和外部市場“發現”為主。有多種方法與技術可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經過準備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。
然而，即使經過了多道程序、使用了多種方法與技術精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關鍵少數”的甄選質量，除了依賴正式規則，還需要注意避免認識上的誤區。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業和事業組織深陷其中的誤區。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河;盈握之壁，不必采于昆侖之山。”廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數”的正確選擇。
二、千錘百煉，打造核心成員團隊
發現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創新工作團隊(teams)。
建立團隊，就是要把“每個人的能力、經驗、態度和價值交織在一起，創造出一個內容豐富的結構。”團隊結構具有緊密、完整、協調特征，通�？梢援a生大大優于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環境中，團隊正逐步成為經濟和社會活動主流的工作方式。
一個組織的存在與發展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創新三個最重要的環節貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業組織還是事業組織，都是成功的必要條件。
團隊決策是第一步。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”，是小農經濟性質的決策方式。這種方式，時至今日，在競爭機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業單位、私營企業、官僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學術團體中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現象。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產流失的概率必然大大增加。
明晰產權邊界，建立權力結構平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優選擇。
同樣，在生產要素交易、生產作業、產品營銷、人力資源等管理環節，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝與產品創新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優質人力資本，建立高效率研發(R&D)團隊，強化合作博弈機制，是組織實現創新的必然選擇。
三、鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力
核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現在產品開發、性能改進和生產成本節約等一系列過程中的領先技術與工藝，但實際上，應該是創造、掌握和(或)運用技術與工藝的人，即組織中“關鍵少數”成員所具有的人力資本。
人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關鍵少數”成員組織專用性人力資本的競爭力。
專用性人力資本，可以通過挑戰性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發揮“皮格馬力翁效應 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說：你行!你能做到!你一定會成功!事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。
在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本—收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產權關系確定、邊界明晰、使用權和收益權的實現有保證，就可以放任“馬太效應”，即使強者更強;如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實現沒有十分把握，那么，就應該在強化人力資本產權關系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發生泄露組織技術或商業秘密的情況，使組織蒙受更大損失。
投資“關鍵少數”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現機制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。
四、有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力
按照人力資本產權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代價使用員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權利主體(包括所有權主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產生努力工作的動力。
激勵根源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身體內產生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復雜。