985年哈佛商學院終身教授麥克。波特提出“價值鏈”理論，表明企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等;而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
價值鏈理論經管理專家發展后，把企業的運營活動定義為三個層次：決策活動、控管活動、經營活動。其中決策活動分為戰略制定、計劃、企業文化建設、品牌策略等;控管活動包括企業信息化管理、財務管理、人力資源管理、行政后勤管理等;經營活動包含銷售、采購、生產、質管、物流、服務等活動。在21世紀信息化、無邊界的浪潮中，企業與企業之間的競爭，是在于組成企業整個價值鏈的競爭，而不是靠某一個環節的優勢就能獲得生存。無論是戰略制定還是執行，企業經營中每一個活動的開展，都需要“人”的參與，尤其在知識化、信息化逐漸發展的現代社會中，人才的“質”決定了企業的未來。難怪連世界首富、微軟的老板比爾。蓋茨都說：“拿走微軟公司前二十位的人才，微軟將不復存在!”
比爾·蓋茨的話是否真實不得而知，但是我親耳聽過浙江的一位60多歲的董事長講：“公司開會時我寧愿增加成本分批走，也從來不讓我的干部坐一輛大巴或飛機，我都六十多了，培養這些人花了我10多年的時間，我可沒精力再花十年時間培養人了!”可見國內企業老總對人才的重視之情。
傳統的中國式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業智慧，那么在企業發展到一定規模后，如何實施戰略性人力資源的管理，建立企業的正確選、育、用、留人機制，促進管理升級，增進企業整體價值鏈的競爭力呢?我認為可以先對人力資源管理的“選、育、用、留”四大流程中的核心流程進行建設改造，從而達到管理提升的效果。那么首先我們來診斷一下目前處于不同經營周期的企業以及所遇到的人力資源的問題：
第一階段：生存期
這個階段的企業成立的1-2年時間左右，這個階段往往企業的創業者親臨一線做市場、跑銷售，也即處于高層人才低位使用階段，企業危機來源于客戶的開發、現金流、市場定位、產品的品質。沒有大的人力資源危機。
第二階段：發展期
當度過了生存期后，隨著企業的業務蓬勃發展，分公司、辦事處越開越多，于是老總火線提拔，將跟隨自己創業的元老紛紛掛上辦事處經理、副總等等的頭銜，眾經理們雖然沒有經過系統的管理培訓和認知，管理意識淡薄，主要采用經驗管理，但是都有行業多年的時間，同時企業的業務也蒸蒸日上，效益不錯，因此也掩蓋了很多的管理問題。但是，企業的管理危機已經在孕育之中了。
第三階段：成熟期
企業在經過5年左右的發展，已逐漸有了穩定的銷售額和客戶群，同時也建立了一定的行業知名度，進入了相對穩定經營的階段。但是因為管理基礎的薄弱，老總越來越對下面的封疆大吏感到不滿，但又不知道該怎么辦?信息流、物流、人流、現金流也逐漸不順暢起來，管理者的素質、公司的管理體系逐漸不適應企業發展的需要。管理危機已逐步暴露出來。
第四階段：變革期
企業在成熟期暴露出來的眾多的管理問題，使企業的高層急需要進行管理變革，一方面通過引進外部人才，另一方面加強內部管理體系建設、信息化建設等工作，籍以改進管理效率 、增強對企業的管控能力。企業變革成功與否的關鍵在于高層的堅持，中層的理解，企業文化是否為員工理解，以及企業的經營的道德是否為社會大眾所接受。 企業只有通過變革，才能突破發展瓶頸，再次走上騰飛的道路。
企業既然和人一樣也存在“生老病死”的過程，那么作為各個發展階段的企業，如何通過戰略性的人力資源的變革，建設完善的人力資源體系，達到提升企業管理水平，提高企業核心競爭力，實現基業常青的目的?我認為關鍵要建設好以下四大人力資源體系：組織管理體系、薪酬激勵體系、績效管理體系、職業發展體系。在這四大體系完善的前提下，配合人力資源的規劃、招聘渠道開發、培訓工作的開展，就能形成企業人力資源的良性發展機制，幫助企業實現成功變革。下面分別就如何建設這人力資源四大體系進行初步的探討：
組織管理體系
成功對企業的組織體系進行管理是人力資源管理工作的首要任務，簡言之就是配合公司的業務流程和分工情況設定合適的組織結構和崗位設置，以及將合適的人放在合適的崗位等工作。要使組織管理能夠順暢，企業必須做到如下幾點：一是公司要有完善的、能力較強的從事人力資源管理xuexihr.com的管理團隊;二是要配合企業業務流程的改變設計合適的組織結構，明確公司的組織結構圖和崗位設置圖;三是公司要不斷完善職務描述體系的建設，明確各部門職責、工作配合流程，制作各崗位的職務說明書(崗位要求、工作規范、任職要求等)，崗位說明書作為新進員工的重要培訓資料和在職員工的工作和考核標準。
績效管理體系
績效管理體系和薪酬激勵體系一起構成了循環控制過程。績效管理的目的不是考核的本身而在于形成一個改善績效的考核循環。那么，如何才能形成有效改善的考核循環呢?首先第一步的關鍵在于考核指標(項目)的設定，公司應根據不同的發展戰略制定不同的考核指標，采用合適的考核方法，萬萬不能追求大而全，采用迷人(迷茫)的先進考核方法，使考核變成空中樓閣，即使強制執行下去，也會把人考焦!第二步各層管理者需負責過程的監督和控制，修正考核的偏差，及時進行彌補，管理還講究PDCA，何況如此重要的的績效考核呢�？己说谌皆谟诳己耸且环N過程管理，可以幫助管理者分清員工的類型，從而采用合適的人力資源手段，是提升、培訓還是淘汰都要以績效說話，沒有績效的管理者是要淘汰的，同樣沒有績效的員工管理者沒有及時處理也是管理者的一種失職;第四步在于考核結果的使用，考核的結果一定要和公司的薪酬福利制度相結合，薪酬福利制度可以配合考核的制度的推行進行適當的修改。對表現出色的部門和個人要公開進行獎勵和表揚，對績效有欠缺的進行指導、批評和鼓勵。