當前企業需要通過人力資源開發工作滿足企業的員工需求。在日常工作中，我們常常發現，很多公司的管理者開發培養項目，雖然經過全力以赴的推動卻仍然沒有達到預期效果。于是，這些公司要么不再對此抱有信心， 停止繼續投入;要么就是重新尋找或啟動另一個項目取而代之，開始新一輪的“試錯”之旅。而出現這種現象的關鍵，就是忽視和違背了管理的“實踐性”、“手藝 性”特點，為了開發而開發，把管理者的開發培養和企業的日常運營管理工作割裂開來。因此，要想從根本上解決這個問題，需要把管理者的開發培養有機地融入到 企業的日常運營管理中去。其中特別值得國內企業關注的是：我們常常發現，很多公司的管理者開發培養項目，雖然經過全力以赴的推動卻仍然沒有達到預期效果。于是，這些公司要么不再對此抱有信心， 停止繼續投入;要么就是重新尋找或啟動另一個項目取而代之，開始新一輪的“試錯”之旅。而出現這種現象的關鍵，就是忽視和違背了管理的“實踐性”、“手藝 性”特點，為了開發而開發，把管理者的開發培養和企業的日常運營管理工作割裂開來。因此，要想從根本上解決這個問題，需要把管理者的開發培養有機地融入到 企業的日常運營管理和團隊建設中去。其中特別值得國內企業關注的是：
1、讓管理者的開發培養成為企業運營管理體系的天然組成部分
管理者的開發培養常態化的最好辦法，就是讓它成為公司的運營管理控制體系的一個有機組成部分。
管理者能力素質的提升要靠企業日常經營管理的實 戰。而實戰效果的好壞(即能力素質提升效果的好壞)，取決于企業經營管理目標的達成。因此，把企業的“戰略規劃——組織發展規劃——員工(特別是管理者) 能力素質開發規劃——企業日常運營管理”等各項職能流程體系有機地融合在一起，形成一個緊密咬合的閉環體系，就成為管理者能力素質提升最重要的實戰平臺與 機制。
大家耳熟能詳的GE“Session C”(年度領導層和組織評估大會，又稱C組會議)，就是有機融合在由“CEC會議(公司執行委員會)”、“S-1和S-2會議(戰略和運營評估大會)”、 “波卡大會(下年度年企業規劃會議)”組成的一系列企業戰略規劃和運營管理流程體系中的管理者能力素質效果評估機制和流程。它使得GE可以結合具體戰略落 地和業務開展的狀況，對組織中的管理者能力、素質進行充分地了解，并有針對性地開展下一輪的人才開發和培養。GE現任CEO杰夫。伊梅爾特曾這樣評價該流 程的作用：“這個根據我們的戰略目標對業務開展中的領導力表現進行的評估的流程，無疑是我們最重要的運作流程……從中，我可以直接看到GE各業務集團無可 匹敵的人才。”
2、讓領導者學會對下屬進行評估
要想有效地開發和培養管理者，對其進行準確而有效的評估是最為重要的前提條件。
但是，在我們的日常輔導中卻發現，很多企業的領導者要么是不會對下屬管理者進行有效評估，要么是在這件工作上幾乎沒有什么實質性投入。而無論是沒有時間評估，還是不會評估，無疑都會使得管理者的開發培養成為“無源之 水，無本之木”。試問：如果你不知道自己下屬的能力素質要求和組織發展需要之間的差距，你又如何能夠有針對性地去開發培養他?
正因如此，通用電氣前CEO杰克。韋爾奇在接受《財富》雜志采訪時曾說，“評估人”是自己作為CEO的、僅次于“資本配置”的“第二重要”的工 作。而那些特別注重管理者開發培養的公司中，比如花旗銀行、谷歌等，都為各級領導者開發和提供了大量的評估工具，以便他們更好地了解自己和了解下屬的能力 素質狀況。
在霍尼韋爾，管理資源評估(MRR：management resource review)則是安排在戰略和運營會議之間的一個重要的管理者能力素質評估流程。除了對個體人員的評估之外，MRR還涉及到組織設計、一般人才開發和技 能需求(以適應新戰略的要求)。而霍尼韋爾的各級領導者們都需要花費大量時間為MRR進行準備，并在會議開始前一周提交自己的評估報告(不合適的報告會被 退回重新準備)。在評估會上，他們不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負責，還要考慮到對這些下屬進行直接匯報的人。他們不僅要展示自己的觀點，還要為隨之 而來的討論做好準備——如果有人反對的話，他們要能夠為自己的觀點辯護。有人會問他們準備采取哪些措施來培養公司的員工，他們是否正在成長并日趨走向成 熟?為什么有些人表現會如此不佳，領導者們準備采取哪些措施來處理這些人?公司是否兌現了自己培養個體職員的諾言——他或她是否得到了應有的指導，或者是 否已經被調換到了其他工作崗位上?
3、通過教練、輔導、反饋，在日常工作實戰中開發培養管理者
研究證明，管理者的開發培養中有個“70/20/10原則”。
即，管理者的成長提高70%靠實踐，20%靠教練、輔導、反饋或觀察學習，10% 靠課堂學習。其中，起到四兩撥千斤作用的，就是這20%的教練、輔導和反饋。它要求各級領導者學會如何對自己的下屬給出反饋、引導談話、與下屬交流自己的 經驗判斷、對下屬的工作做出坦率地評價、對下屬進行教育、培訓和指導。
比如，為了強化領導反饋在管理者開發中的影響力，神州信息公司總裁周一兵和其他副總裁們就以師傅帶徒弟的方式，通過言傳身教，來對自己“認 領”的下屬總經理進行深入的一對一個性化開發。在開發過程中，總裁們更多使用啟發式的教育，用疑問、反問來促使新任總經理更多思考，換一個位置考慮，結果 有什么不同?等等。這一舉措效果突出，在神州信息連續五年年增長超過30%的高速擴張中，始終沒有出現管理人才短缺的問題。