相較于大型企業，中小企業所能夠運用的資源更為有限。尤其在這樣的經濟形勢之下再加上缺工、人事成本節節攀升的時代里，中小型制造行業的經營管理面臨的壓力，可以說是“壓力比山大”。為了能夠符合企業要求的戰略發展方向，許多人力資源部門領導撓破了頭皮、傷透了腦筋，也兢兢業業的努力著。
許多企業的戰略發展，它的成功基礎卻是建立在成功的人力資源管理戰略，但是偏偏企業自身的總體戰略發展方向卻又非常不具體。因此，中小企業如何具體、可操作的策劃與實施戰略性人力資源管理，是許多企業家、高管及人力資源主管希望得到解惑答疑的經營課題。
許多的中小企業在企業發展過程中都喜歡在管理上模仿和學習大公司的管理方法，尤其是名稱上的變化，原來的企業所謂人力資源管理實際上就是勞資管理，一般都設在辦公室，有個勞資員就行了，但現在基本上都叫人力資源部，實際上職能與原來的辦公室相同，但卻在實際的職能與管理流程上卻有天壤之別，是真正的有其名無其實。
雖說中小企業無需對大企業的人力資源管理頂禮膜拜，但也并不是就完全隨意的人治化，俗話說：沒有規矩，不成方圓。所以管理制度不僅要有，而且還要嚴格制定、嚴肅執行。
因此，中小企業的人力資源管理要制定管理制度，對于人員的招錄、考核，以及各部門職責及權限都要規定清楚，盡管中小企業可能會一人兼任多職，或者有職責遺漏的方面，加強溝通機制，對于指責李未有明確規定的內容，在其職責里都應家里一條靈活的“上級交辦事宜”。這樣就擺脫了下級推諉拖拉的情況。
其次，對于制定的制度，老板或高層管理人員一定要率先垂范，對于制度有明確要求的一定要按制度執行，哪怕制度有問題，也要執行，事后可以修訂也可，但一定要給所有員工一個明確的理念，我們的團隊紀律嚴明。
第三，考核的簡便易行原則是，考核項哪怕只有一項，也要能操作，不定模糊項。
比如制定財務部門：有一項現金流比率如果是一項可考核目標，就定這一項，制訂了就要嚴格考核，不能輕易變動，如果不合理那就干脆不定，不能勉強。
中小企業人力資源管理人員一定要深入一線，了解被考核人的態度、精神、配合度等等工作情況，及時為老板提供客觀的反映報告，不能自己全憑自己的主觀判斷或個別人的反映就對一個人輕易地下結論，切實為老板當好人力資源管理的參謀。