近年來，我國對人力資源管理的重視，達到了前所未有的程度。幾乎人人都知道“人力資源管理”這個概念，人人都在呼吁重視人力資源管理。無論是人力資源管理的理論、概念，還是人力資源管理實踐，乃至實踐中的技術、工具、方法，都出現了“百花齊放”、“百家爭鳴”的局面。大到宏觀的人才概念、人才政策、勞動力供求，小到考核指標、評價技術、員工跳槽等都引起了學術界和實踐者們廣泛的興趣。但是，在理論和實踐繁榮的同時，卻出現了一些令人擔憂的現象與不和諧音符。這些問題的出現，在很大程度上源于人們對人力資源管理基本概念的認識還不清晰，由于認識的偏頗，出現了實踐中的偏差。
我們將這些偏差歸納為十大誤區。這些誤區，基本上又可分為兩大類。第一類誤區主要體現在認識和概念上，第二類則主要體現在實踐領域。
第一類：理論誤區
誤區之一：“流動增值論”：由于傳統計劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀念的制約，許多人在自己的工作崗位上難以發揮作用但又不能自主選擇單位或崗位。在這種情況下，有些學者提出，通過流動，人才可以找到發揮自己作用的地方，因此，流動增值的觀點便流行起來。這種觀點鼓勵人們通過流動和跳槽來尋求適合自己的崗位或單位，來尋求能夠發揮自己專長或特長的地方，來追求個人價值的實現。
誤區之二：“人力資源萬能論”：隨著知識經濟時代的到來，社會上出現了過分夸大人力資源作用的現象，把人力資源等同于組織的核心競爭力。實際上，個人能力的發揮需要適當的工作和機會，對組織來說，如何為每個人才提供適當的工作和機會，如何通過有效的手段調動人才的工作積極性等，都屬于管理的問題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機制。只有優秀的人才，沒有人才施展才華的機制和環境，人才的作用不可能得到真正的發揮，人力資源的作用也就成為空談。實際上并不是人力資源重要，而是造就人力資源的機制和制度重要。沒有合適的機制和制度，即使是人才也會被壓抑或埋沒。
誤區之三：“精英論”：該觀點認為：知識經濟時代人力資源管理的重點是知識型員工，只要管理好這部分人，企業就能夠獲得持續競爭優勢。且不說中國是否進入了知識經濟時代，即便是已經進入，對于企業來說，如何定義知識型員工以及知識型員工占全體員工的比例都還是一個未知數。而我們比較確定的是，組織內部一定有大量非腦力勞動為主的員工，他們構成了員工的大多數，而他們不屬于知識型員工。例如生產線上的操作工人，窗口行業的柜員，還有諸如清潔工、服務人員等，如何對這些人實施有效的管理，我們尚沒有成熟的理論和方法。而這些人的工作，對于一個組織的有效運作，具有決定性的作用。西方把這樣的工作叫做“入門水平”的工作，意思是從事這樣的工作，對知識和技能的要求不很高，但對態度的要求比較高，他們的工作直接關系到整個組織的目標是否能順利實現。由于不需要很高的技能，因此，從事這些工作的人一般在組織中的晉升通道受到很大限制，甚至可以說沒有什么晉升空間，可他們的工作又十分重要。如何對這樣的人進行有效的管理，目前還沒有成熟的理論來指導，也缺乏有效的經驗可供借鑒。因此，對于人力資源企業管理來說，知識型員工和非知識型員工至少處于同等重要的地位。
誤區之四：“戰略論”,也可以稱為“理念論”：該論調認為：人力資源管理的重點是戰略問題或者是理念的問題，只要有了戰略，有了好的理念一切問題就迎刃而解了。其實，這種觀點恰恰違背了人力資源管理的系統性和完整性。人力資源管理確實需要正確的戰略和理論來指導，但同樣不可或缺的是能夠把戰略和理念變成現實的技術、方法和工具。從戰略的角度思考人力資源管理問題與人力資源管理戰略是兩個不同的概念。作為系統的人力資源管理，必須是從戰略、理念，到技術、方法和制度相互配套、共同作用的一個系統。就國內企業目前的情況來看，人力資源管理的弱化和空白，在很大程度上是由于缺乏有效的人力資源管理技術和方法，而有效的人力資源管理技術和方法，永遠是人力資源管理不可或缺的重要內容。中國目前并不缺先進的理念，真正缺少的是先進的人力資源管理的技術和方法。
誤區之五：“人力數量論”：很多企業普遍存在這樣一種現象：以博士、碩士等高學歷員工占全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關鍵指標。雖然吸引和留住高學歷人才是反映一個組織人力資源管理質量的一個方面，但不應該將其作為最重要的指標。衡量人力資源管理的效果，還有其他很多指標，其中最重要的應該是人均勞動生產率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標。發揮每個人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來講，真正有效的人力資源管理，應該是：使本科生能夠完成原本碩士生才能完成的任務，使碩士生能夠從事原本博士生才能承擔的工作。
第二類：實踐誤區
由于觀念的錯誤，導致實踐領域也出現了很多誤區，這些誤區大多是企業在推行或強化人力資源管理實踐中“誤入歧途”,在沒有真正弄清基本概念和基本原理的情況下，盲目追求所謂的“現代化管理”,趕時髦一樣地推行某些理念或采用某些技術，從而導致企業不得不經歷“陣痛”.
誤區之六：“零打碎敲”：人力資源管理是由多個不同職能組成的，不同職能相互之間必須協調和匹配。但國內企業在實施人力資源管理時，往往把各職能割裂開來，頭痛醫頭，腳痛醫腳，想起什么做什么，缺什么抓什么，沒有從系統的角度考慮問題，沒有考慮到各職能的內在聯系。工資發放出了問題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結果反而是疲于應付，難以真正解決問題，有時甚至導致員工對人力資源管理工作的反感。
誤區之七：“概念混淆”：目前中國企業界存在一個很普遍的現象：從事實際工作的人所用的詞匯和術語比從事研究的人還多，而他們在理解上又存在很大的分歧。很多企業在沒有界定清楚各個概念準確的內涵之前，就匆忙拿來用在自己的文件或口頭表達中，宣傳的成分遠遠大于應用的價值。例如：人力資本、人力資源、人力資源開發、人力資源管理、以人為本、人性化管理、員工激勵機制、管理模式等等。如果認真分析一下不難發現，這些概念的內涵與我們平常所說的人力資源管理有很大的差異。以激勵機制為例，經濟學講的激勵機制主要是指報酬機制，而管理學中講的激勵機制是如何調動人的積極性，組織行為學中的激勵理論對此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學術研究上區分這兩個概念非常有意義，但在企業管理的實踐中，實際上就是如何看待和評價人的價值和作用的問題。