大前天和一個bar友溝通，一個做了五年HR的bar友，交流的主題是：任職資格體系建設，看得出來，這位bar友在這方面的研究花了不少功夫，對專業劃分、級別設計、標準開發等等都算是比較了解，談起來條理和邏輯還是比較清楚的，計劃在公司內部實施任職資格項目，聊到后來，問了我一個問題：HR如何開發銷售類的任職資格標準?
我一聽，直接回復一個答案：如果有這種思想，意味著如果這個公司要推任職資格，結果肯定失敗，原因很簡單，HR去建立銷售的行為標準，肯定是不行的，必須要讓銷售的人員建立自己的標準，只有這樣才能成功，而對于HR而言，最大的挑戰不是做這個事情，而是幫助部門去完成業務標準開發，去評估業務部門開發出來的東西是否好壞，當然HR首先必須完全吃透標準，同時還必須掌握在公司內部做項目的方法。
上周五西安投標，結果未中，一家北京的公司中了，與客戶交流沒有中的原因，理由是：你們的方案需要我們的人參與比較多，我擔心我們人員的素質和能力不夠，而對方則是全包了。在此，斷言一下：這個項目結果不會非常好，原因是顧問公司出了方案，方案很好，但公司內部能否執行是個未知數，這是好多公司項目失敗的癥結。
很多公司做了大量的HR項目，結果發現：好多項目的結果和設想之間差距非常大，實現的結果只有當初設定目標的30-40%，或者干脆就失敗了，就像任職資格體系，很多公司都在推，都認為華為能夠做成功，我們為什么不能，結果發現：雷聲大，雨點小，做了一段時間后發現推進不下去了。究其原因，我認為有以下幾點：
HR項目負責人本身不夠專業
這是最核心的問題，聽了勝任能力的課，回到公司馬上組織建詞典;聽了績效考核的課，回去馬上建KPI指標庫;HR項目能否推動成功，取決于幾個要素：
a、老板必須全力支持，把這個項目的優先級放到最高，這樣從上到下發現這是必須要做的，阻力會小很多，理由會少很多;
b、HR自己要非常專業，對所推項目的操作步驟、控制要點、表單工具要特別熟悉，如果沒有經驗，建議請顧問和高手幫助解決，而不是自己邊學邊做，邊學邊做的結果就是走一步看一步，走著走著就沒路了，推不下去了，不了了之，結果老板會下一個定義：這個東西不行;
c、人力資源部必須懂得項目管理方法，要知道如何推進內部項目，而不是自己干，好多HR怕別人不配合，結果自己做，代替了應該做的人。
沒有調動業務部門經理的參與
從根本上考慮，所有HR項目都必須調動業務部門參與，因為人力資源管理真正的責任人是業務部門經理，因此業務部門經理能否參與是項目成敗的根本原因。對于今天的中國經理人隊伍而言，最大的挑戰就是職業化，就是掌握系統的工具方法去工作，特別是管理的方法，而人力資源項目推進則是幫助部門來進行。
就像上面的兩個案例：任職資格行為標準一定是業務部門來完成的，而企業咨詢項目必須要調動業務部門經理去工作，而不是請幾個問題做個診斷、出個解決方案，必須要教會各個經理如何去做崗位分析、寫職位說明書、面試、設計部門目標、組織績效考核、規劃課程、做團隊教練等等。
項目選擇時機不對
每個成功的HR項目都有其特殊的項目啟動時機，比如任職資格項目，最好是在全員調薪前進行設計，將任職資格等級評審結果作為調薪依據，這樣部門經理才不會以“工作忙，沒時間”為由推脫;而績效項目則是最好在組織結構調整后，新官上任三把火，第一把火就可以是重新設計目標，嚴格考核。