無論是業務發展致崗位增加需要補員，還是崗位人員流動、交流需要替補，如何給管理崗位配備人員是一項重要的人事決策。在實踐過程中，大中小企業都有通過崗位競聘方式來選拔企業管理者?一些企業采用競聘選人實屬短時權益之策，還有一些企業專門形成了規范制度并規定要定期舉辦崗位競聘。不同企業在實行競聘選人時做法差異很大，程序中有筆試、民主投票、演講、答辯等方式，有的僅選擇其中的一兩項內容，有的是幾項內容全部考察。但真正效果如何，不得而知。
競聘選人,打破組織人事部門根據一定常規標準和流程提供崗位候選人的方法，擴大候選人的來源范圍，采取公開報名與面試測評、評議考察相結合的方法,按規定的程序,選拔任用內設機構或下屬單位的管理者(儲備干部)的一種方式。通常有競聘選拔管理者和競聘上崗兩種形式，前者主要是選拔企業中基層管理者或其貯備人員，后者主要是組織機構變革調整中對管理崗位和普通崗位全部實行人崗重新匹配。
1、競聘的主要特征
(1)內部公開報名
崗位候選人的公開報名是競聘的基本特征。通常情況下，公開報名的范圍越大，競聘崗位的候選人數相對更多一些。不論這種具體報名形式是自我推薦，還是民主推薦或組織推薦。
組織不論何種原因需要進行人崗匹配時選用競聘方式來操作，其中最主要的原因是對崗位候選人的設定，通常是根據崗位職能來劃分候選人的范圍，也就是越與競聘崗位功能越接近的崗位人員越容易成為競聘崗位的候選人。競聘崗位的職能專業技術性越強，這種崗位候選人的篩選范圍就越小。相反，競聘崗位的職能專業技術性越弱，通用能力要求越強，這種崗位候選人的篩選范圍就越大。
盡管競聘崗位候選人是公開報名，但不是面向社會公開，這就是競聘與社會招聘的根本區別。內部公開報名中的內部是指組織的一部分、整個組織，或組織所管轄的系統。
(2)公開演講
由于競聘崗位候選人來源廣泛，經過資格初步審核的競聘候選人，有些不僅組織的人事部門人員不熟悉，就是作為競聘評委的競聘崗位的各級上司也不熟悉。公開演講無疑是一個溝通交流平臺，一方面讓候選人公開地展現自己，另一方面讓各級上司以評委身份直接觀察候選人。
候選人的演講內容主要是關于候選人的自我介紹，過去的工作情況及對任職競聘崗位的一些設想。有時為了增加對候選人了解的機會，演講之后需要候選人回答評委們提出一些問題，這些問題可能是為了探尋演講有關的內容，也可能與演講內容無關。
(3)現場評分
在競聘崗位候選人進行演講答辯過程中或之后，評委要現場根據統一表格化的評分項目和評分標準對各個候選人進行評分。
這些評分項目中有些僅需要評委通過觀察感知就可以做出評判，如候選人的外表和口頭表達，有些需要評委根據現場獲得候選人的演講內容或回答內容，迅速分析、推理和判斷候選人的一些復雜能力水平，如邏輯思維、組織協調等能力。
現場評分顯然與日常招聘面試評分有較大不同，，，候選人與面試人員是一問一答互動方式來交流進行。競聘中評委要通過短暫的演講和答辯單一信息渠道，對候選人做出5—10項的素質評判實屬不易。
2、競聘的適用條件
(1)候選人不足或專業非特定化
組織采用競聘選人的實際原因可能各種各樣，但競聘的內部公開報名這一基本特征說明，競聘崗位候選人不充足或競聘崗位的能力要求非功能專業特定化。崗位候選人不足采用競聘方式就是要擴大候選人范圍，在更大的范圍內篩選競聘崗位的任職者，無論是篩選到來自更大范圍的競聘崗位的任職者，還是篩選到來自原來小范圍的競聘崗位的任職者，都是競聘的成功。競聘崗位的任職者最終來自于更大范圍說明原來小范圍的候選人難以匹配競聘崗位，相反，競聘崗位的任職者最終來自于原來小范圍說明更大范圍內候選人也難以匹配競聘崗位。
競聘崗位的職能專業技術化水平也是決定是否采用競聘選人的條件。競聘崗位的職能專業技術化水平要求越弱，候選人的范圍無疑會越大。同樣競聘崗位的職能專業技術化水平要求越高，而原來小范圍內無適合候選人或候選人不足，候選人的范圍無疑也會越大。
實際當中，候選人不足或專業非特定化，但沒有更大范圍來篩選，也只能采用外部招聘或“矮子里面選將軍”的做法。
(2)組織機構調整
當組織發生重大變革，機構崗位進行了調整，職能或崗位都重新設置或劃分，組織難以在短時內進行溝通協調進行人崗匹配。組織人事部門就采用競聘方式，分層公布競聘崗位，讓員工自主分層參加崗位競聘。
實際上原來與競聘崗位的職責功能相近的崗位人員更容易成為競聘崗位的任職者，而一些專業能力要求寬泛的競聘崗位將可能有更多的競聘候選人。
(3)“公開、公平、公正”的人事理念
一些組織在選用競聘選人進行人崗匹配時，時常宣傳競聘體現了組織“公開、公平、公正”的人事理念，期望給員工以公平感和職業發展的期望，增強組織凝聚力。
在組織中，絕大多數崗位的職責、功能和目標并不相同，而崗位任職者的資格和能力也不一樣。與其通過人崗匹配的“公開”來實現“公平”“公正”，不如通過企業管理規范化、體系化來保證公平、公正。但組織，尤其是企業組織，是一個相關利益者的投資共同體，公平、公正只是一個各方利益的平衡點。
(4)適應組織的發展階段和發展規模
組織以什么方式進行人崗匹配，與組織所處的發展階段和發展規模，甚至組織的戰略目標密切相關，但不同的人崗匹配方式與組織的發展階段和發展規模及戰略目標并不存在一一對應的關系。
正是組織的發展階段、發展規模和適當戰略目標及組織文化的組合決定了在組織發展的不同時期采用適當的人崗匹配方式比較適合。在組織發展早期，業務發展是關鍵，人員磨合還沒有穩定，并不適合采用競聘方式進行人崗匹配。而在組織發展的成熟時期，組織發展趨于穩定，管理也越來越規范，也不適合采用競聘方式來進行人崗匹配，盡管競聘的組織是規范的，但是與整個企業管理的規范化和人力規范體系化相沖突。由此，只有在組織處于快速成長時期，組織各項管理處于規范過程中，整個組織管理、人力資源管理 沒有體系化，業務成長導致人員供不應求，組織采用競聘方式進行人崗匹配比較適合。