編者按：新競爭的時代，新的管理環境越來越挑戰我們的現有認知。HR們逐漸發現，人力資源管理選、用、育、留幾大模塊的標準化操作已經不再適用組織需求，甚至這些邏輯本身也被激烈的市場競爭洗滌出了問題。我們一直以為的道理，也許是錯的;我們一直使用的工具，也許根本沒用，甚至還有負作用。從本期開始，長期跟蹤人力資源管理先鋒實踐的穆勝博士將為我們帶來“人力資源新邏輯”專欄，介紹人力資源管理實踐的新進化，重新錨定人力資源管理的現代邏輯。
人力資源管理的效能鑰匙
HR們不得不承認，老板們已經越來越功利。戰略性人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應該如何體現對于組織戰略的貢獻，人力資源管理又被推向了“效能化”，企業開始直接向人力資源管理要結果。
被丟掉的效能鑰匙
太多的HR認為這種要求簡直不可理喻�；谌肆Y源管理選、用、育、留的職能設定，其對于企業的作用不是“固本強基”的嗎?其對于戰略的貢獻不是“潤物細無聲”嗎?難道人力資源管理要重回“泰勒時代”?“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非分的要求不過是高層為了轉嫁責任而尋找的借口，人力資源部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續選、用、育、留，高層們繼續喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。
不得不告訴HR們的是，你們的邏輯錯了!新競爭環境下，企業內的各類職能管理早已水乳交融，人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權而形成的“禁區”。某種程度上，我甚至認為人力資源管理未來的活動邊界應該是由HR們的能量來劃定的。
HR們究竟應該管什么呢?不妨回溯人力資源管理的本質。人力資源管理實際上要做兩件事情：其一，形成一個“組織模式”，定義“員工在什么位置(橫向的協作關系和縱向的報告線)需要做什么事”;其二，形成一個包括配置(選、用)、培養(育)、激勵(留)的“支持系統”，將人力資源放入“組織模式”，并持續影響其運作狀態。
從產生人力資源效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統更為重要。形象一點，組織模式好比一艘船，只不過這艘船不是用實物建造的，而是用組織對于部門、團隊、員工的職責定義來形成的，而支持系統好比對于船員的管理模式(選、用、育、留)。要想行駛得更快，顯然是對船體本身進行改造更加有效。而在傳統的理念中，HR們顯然更關注支持系統，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關鍵的“效能鑰匙”!
三把鑰匙打開的效能之門
組織模式包括橫向上的經營模式、縱向上的業務流程、整體上的組織結構和個體上的崗位系統。HR們能夠決定崗位系統的設置，選、用、育、留的職能都建立在崗位分析的基礎上，但是，這種對于崗位系統的作用卻不是以效能作為目標的。而對于經營模式、業務流程和組織結構，HR們更只有望而卻步。
經營模式包括業務戰略和公司戰略，前者是關于企業“應該生產何種定位產品”的戰略，而后者則是關于企業“應該做什么領域，不該做什么領域”的問題。此類決策屬于企業的終極命題，不屬于人力資源管理作用的范疇。
HR們真正關注的應該是業務流程、組織機構和崗位系統。業務流程解決的是把工作“切塊”的問題，崗位系統解決的是把人進行“分工”的問題，而組織機構則是將兼有兩者，涉及“把人怎么組合和劃分”并“分配到何種職責上”。圍繞組織模式的這三個維度，現代的HR們完全可以有更多的玩法。
第一把鑰匙——流程再造
流程再造的思路源自對于亞當斯密式分工的批評，認為這種分工將企業的任務不斷拆分，生成了許多低價值的環節，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。其具體方法有去除低價值環節、合并工作、設置責任人、給予員工決策權等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少了協調成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業務的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠。
當前，HR介入流程再造也許出現了兩個契機。其一是人力資源業務伙伴(HRBP)的模式開始盛行，HR們下沉到業務層面，直接參與對業務的支持，這讓他們擁有足夠的信息，而對于分工和激勵，他們又是最擅長的，這足以贏得業務部門的信任。從另一方面說，業務部門雖然直接產生業務的數據流，但他們卻根本無法直接處理這些數據流，更無法有效分析這些數據流和其他部門數據流的關系，他們也需要HRBP身后的人力資源管理平臺。其二是業務流程重回模塊化，即在重組之后的又形成了一輪細分趨勢。模塊化的意義在于，各流程環節之間可以獨立運行，并行不悖，但這就需要有一個包括模塊之間界面規則(上一個環節要向下一個環節交付何種標準的產品)的精密生產構架。一方面，界面規則即是知識，企業的知識管理職能又大多放在人力資源部。
我輔導的一個運輸企業，其主要業務部門雄心勃勃獨立進行流程再造，但當他們啟動這項工程后卻發現，對于新流程上的員工，他們根本無法提取有效數據進行績效考核。有的是因為他們處理數據成本很高，有的是因為數據的出口不在本部門。另外，他們發現自己的流程改動牽一發而動全身，缺乏提前規劃造成了對于其他模塊的巨大沖擊。于是，他們只能轉向人力資源部門的ERP平臺求助，并主要要求下派HR專家進行支持，最終在與人力資源部的協作之下成功實施了流程再造。
第二把鑰匙——排班優化
排班優化是基于對現有流程的認可，認為在這一流程確定的框架內進行人員的合理調配，可以達到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應用上，這種方法首先測算出工作中(以時間為橫軸)的人員需求曲線，而后再以運籌學方法進行線性規劃，設計出人員供給曲線，確保人盡其用。具體來說，這種方式通過更加科學地調配員工的勞動負荷，達到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本;其二，合理設置勞動飽和度(勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間)，合理搭配工作和休息時間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人力資源效能。