“我熱愛所有的干部員工，我希望能夠帶給所有人幸福。”日本經營之圣稻盛和夫曾說，企業的目標應定為“實現物質和精神的雙重幸福”，首先致力于保護員工的福利，強調企業必須承擔社會責任，以讓員工和企業結成“命運共同體”。即企業首先是員工的企業，其次才是股東的企業。
如今，企業與員工之間的關系正在發生著空前的大變化，企業與員工不再是“一錘子買賣式”的簡單的商品交換關系。企業需要忠誠、有能力的穩定員工隊伍，才能生存和發展;而員工依賴企業的相對穩定平臺發揮自己的聰明才智，實現自己的價值和理想。
常言道，企業是“鐵打營盤”，員工是“流水的兵”。那么，在國內那些又是如何對待員工、留住員工的呢?中國企業家網盤點如下：
「：員工成為主人，才能沉下心去做事情」
作為中國企業界教父級的人物，柳傳志曾表示，企業有沒有主人是很重要的，員工成為主人，才能真正沉下心去做事情。把員工的利益放在很高的地位，但需要澄清的是保證員工的利益決不是為了調動員工的積極性為股東創造利潤，而是這本身是企業發展的目的之一。
如何實現聯想以人為本的價值觀，即把企業員工的追求，和企業的長期發展能夠融合到一起。
柳傳志曾舉過3個例子。
第一個例子：就是1988年，剛創辦聯想不久，當時物價上漲很快，柳傳志很害怕自己的員工受到影響，就投資了10萬塊錢，在山東聊城辦了一個養豬場，希望自己的員工能夠自己吃上肉。
第二個例子是：1992年的時候，很多人離開中科院，加盟聯想，但住房是個大問題。在這種情況下，聯想把房子建好，由員工承擔首期付款，然后企業擔保，讓72名年輕的員工住進了自己的住房。
第三個例子：就是聯想的企業年金制度。聯想會配比10%—20%的獎金，等到員工退休的時候，能夠有一筆退休金，這樣員工就可以過很好的生活。此外，聯想還根據物價的浮動程度，每年首先給基層員工漲工資，而對管理層的薪酬，則是跟業績直接掛鉤的，這樣以來，整個公司內部氣氛很融洽。
「董明珠：投億元給員工建房子」
“每位員工都有一間20平米的宿舍，加入結婚了則有一套50平的兩居，只要員工在格力，房子永不收回，退休也不會，工作三年以上的工人極少離開。我不明白員工為什么一定要自己買房?我要給他們安全感，解決他們的疑慮。”
作為領導者，珠海格力電器股份有限公司董事長、總裁董明珠相信自己的員工在企業工作、生活是幸福的。今年，格力投資過億元新建員工宿舍。格力工廠的4萬多員工，都可以享受這一福利：一線員工一人住一室，大概在20平方左右，結婚的可以住兩房一廳。
“我們不推崇靠金錢留人”，董明珠曾接受采訪時表示，“格力要做的，是讓員工在這個平臺中有尊嚴感、有自豪感，那么他自然而然會留下來。今年投億元給員工建房子，這也是我們應盡的社會責任。”
「馬化騰：將投資10億助員工安居樂業」
作為國內互聯網行業巨頭，騰訊員工的薪酬一直備受業界關注。“員工是騰訊最寶貴的財富。”騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰曾表示，不管現在還是未來，公司都將致力于把“關心員工成長”落到實處。
“高薪+福利”是騰訊保護員工切身利益一直堅持的模式。馬化騰曾在內部郵件表示，盡管員工的收入和回報在不斷增長，但受CPI、房價上漲等因素影響，其生活品質已有所下降。2011年年初的加薪消息曾讓騰訊在業界風光一把。
薪酬高了，自然就會考慮“安居”問題。對此，馬化騰在2011年推出了“騰訊安居基金”計劃，計劃3年內投入10億元，為符合基本套件、首次置業的騰訊正式員工提供“一定額度的免息住房貸款”，以幫助員工實現“安居樂業”愿望。
「宗慶后：企業家有責任幫員工致富」
靠一瓶一瓶賣水發家的娃哈哈董事長宗慶后曾接受《環球時報》采訪表示，企業家社會責任除了體現在為社會創造財富，解決更多就業，以及增加稅收貢獻，再者就是要把員工照顧好，讓員工在企業發展，收入生活水平提高。
對此，宗慶后認為員工持股是很好的方法，“我們實際上已經全員持股了。持股之后，既是員工，又是真正的主人，利于調動員工的責任心和積極性。且每年考評可升降。如果表現不好，級別下來之后，持股比例也跟著下來。如果員工離開企業，股份要退出。激勵機制和競爭機制結合，增加企業的動力。”
此外，宗慶后還講述了娃哈哈的福利：“我們很早就解決了員工子女讀書問題，企業為其提供幼兒園到初中畢業期間的學費，看病就更不用說了。而且我們很早就解決了員工的住房問題。我們跟地方政府申請了一些經濟適用房，還補貼員工每平方米1200元。經濟適用房在杭州大概每平方米3000元，員工相當于可以用每平方米1800元就能買到房子。對于公司有很多外來青工，我們建了七八十平方米左右的廉租房，這樣他們就可以在公司所在地成家立業了。
「華為：員工自己就是老板，為自己打工」
華為作為一家100%由員工持股的正宗私營企業，而創始人任正非僅持股1.42%.這么微不足道的個人持股不但不會影響任正非的權威性和控制力，相反，而是激發了員工的自覺自愿和盡心盡力。有評論稱，華為的干部員工不是在為老板打工，而是他們自己就是老板“為自己打工”，這是傳奇人物任正非的非凡之處。
華為2012年年終獎總額達到125億人民幣，按照目前華為全球約有15萬員工，人均計算年終獎約8.33萬元。但華為內部人士表示，每個人情況不一樣，年終獎差別會很大，將根據貢獻度等各個指標來決定。
除了年終獎，據說，華為在深圳總部廠區附近為員工蓋的保障性住房正在建設中，內部員工每平米均價僅為8296元左右，而當地的均價是15000元左右。在這個天價房的年代，以接近一半的價格買到房，無疑極具殺傷力。
「馬云：員工的夢想很現實，他必須要生存」
一直把員工排在客戶之前的、阿里巴巴董事局主席馬云認為，員工的夢想很現實，他必須要生存。而老板要思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能!
對于如何留住人才，馬云用“換位思考”的邏輯指出，員工工作懈怠、要求漲薪等情況的背后，并非代表不珍惜工作，領導者首先要學會從自身找原因，只有設身處地為員工的基本需求和難處著想，員工才會熱愛企業并努力工作。
說的好不如做得好。13薪、特別紅包、年終獎和期權獎勵、例行加薪，阿里巴巴員工在2013年初收到了被稱為史上最豐厚的年終大禮包。對于發放原則，阿里集團表示，13薪員工人人都有，特別紅包發放原則同樣是人人有份，金額主要根據員工在阿里貢獻的年份多久而定，以鼓勵員工持久在公司里長期發展，而年終獎則與往年的評定標準一致，取決于員工的業績和效能。
「李彥宏：最好頒獎頒得我手發麻」
“鼓勵狼性、淘汰小資”去年年對，一封在百度內部網上以“改變，從你我開始”為題的公開信在業界廣為流傳。在信中，李彥宏鼓勵員工多一點狼性，小資的員工請現在就離開，“否則我們這一艘大船就要被拖垮。”
事實上，互聯網公司福利總是砸到員工心坎里，百度也不例外。百度曾用300萬美元獎勵了3個技術團隊，三個團隊的28名基層員工人均獲獎68萬元。2010年7月李彥宏提出設立“百度最高獎”，為百度公司最高級別的獎項，主要針對公司總監級別以下的基層員工。
“對我來講，花出去的錢越多我越高興，這意味著我們的成績就越大。我希望明年的獎項越多越好，最好頒獎頒得我手發麻!” 李彥宏在頒獎發言中說到。
「海底撈張勇：相比黑磚窯，我們這兒是天堂」
在服務行業，將服務和人性化管理做到極致的要屬海底撈了。“企業對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業獲利”這樣一個簡單的邏輯，就是董事長張勇(微博)的服務營銷理論。
外界廣為流傳的，海底撈的管理層都是從基層做起的，每個人都有成為店長甚至地區經理的機會，從而享受每年1.2萬元的子女入學補助、每月400元的配偶隨行補助等等。餐廳最基層的員工，除了日常生活食衣住行全包，海底撈連員工父母的養老金、員工小孩的教育費也全部由公司包辦，還曾被為“良心企業”。
海底撈的員工大多來自農村，這些福利對于他們來說已經相當不錯了。“如果跟那個黑磚窯比的話，我們這兒是天堂，如果跟法國的工人比的話，我們這兒就是地獄，所以看你怎么比了”張勇說。
「孫大午：共同生產，共同享受」
以一千只雞與五十頭豬起家的、河北大午農牧集團有限公司創始人孫大午堅持企業經營指導思想——不以盈利為目的，而已發展為目標，以共同富裕為歸宿。孫大午指出，共同富裕就是共產，共享，共有，“我們共同生產，共同享受，共同擁有我們這個家園。”
28年來，作為一個民營企業，大午集團沒有欠過任何人的工資，并從九十年代就做到了建立了退休退養、社保內保制度，“給我們做飯的那個老頭，他拿我們的退休費也有15年了。別的企業哪有這個?”
另外，在選舉上，孫大午建立了私企立憲制度：十年以上工人就有選舉權，給外來的人員參加競選的機會，讓有能力的人進入董事會。董事除享受津貼外，還立董事子女出國留學、外出創業基金，數額為30-100萬元。