分工是人類社會活動中的普遍現象，如不同行業、產業、職業和組織中職能等，分工反映了社會活動中個體和群體的需要的多樣性和層次性，也反映了這些個體和群體的能力差異性和水平不同。生產活動是人類的基本活動，管理活動同生產活動的分離實質上也是一次分工，而且分離的目的、內容和形式在不斷演化。
人力資源管理直接源于19世紀晚期規�；髽I的福利人事管理，這種人事管理作為一種獨立職能管理隨后被普遍接受，目的就是通過改善員工的工作生活條件來提高員工的工作熱情和效率。隨著現代科技和管理自身的發展及對人類自身認識的深入，人力資源管理的內容和形式在不斷發展變化，反過來人力資源管理的變化也在推動現代企業的發展和現代社會的進步。
1、人力資源管理的博與專的分工
這是從實踐角度討論人力資源管理的內部分工，這種分工依賴于兩個方面，一是企業的組織規模，另一是人力資源管理的組織形式，其中人力資源管理的組織形式取決于企業的經營模式或價值鏈形式。
規模較大的企業，與人相關的類似事務更多一些，同時由于人員的差異性，出現各種小概率事情也更多一些，這就必然需要增加人力資源管理人員。更為重要的是當企業達到一定規模時，企業更加關注內部管理，這也需要增加人力資源管理，這時候企業的人力資源管理也呈現一種規模效應，即人力資源管理實現專業分工，不同人員分管人力資源的不同模塊。
而在規模較小的企業，盡管從理論上所有企業與人相關的事務具有相同性，無論是數量和類型，但企業關注點更多在于業務自身，而且管理或實施業務的直線經理就直接通過經驗和人際關系來處理與人相關的事務，這時候企業的人力資源管理更多是綜合性，人力資源管理的每個模塊都涉及到，但每個模塊都不作專業要求，或只稍許更關注某一、二個方面。
作為人力資源管理人員，對于專業的博與專的選擇，更多地依賴于其所選擇的組織。若從專業勝任角度，選擇規模較小的企業反而比選擇規模較大組織要求專業經驗更豐富一些，因為這時候需要獨擋一面，但企業由于自身定位未必能認識到這一點。
2、與直線管理的分工
在企業發展早期，甚至在企業發展到一定階段依從慣例，業務部門管理人員依然一手抓業務管理，一手抓部門內部的人員管理，這時候的人員管理包括招聘、培訓、考核及薪資等主要事務。道理很簡單，部門的業務都是部門人員來完成的，同樣部門人員都是來做事的。
業務部門的管理人員管理業務主要是按照企業業務的基本規律來實施，這些規律既有來自于成熟的科學理論邏輯基礎，也有來自于管理者豐富的專業工作經驗總結。而對于部門的人員管理更多收益于個人的歲月經驗和人際交往之道，不僅部門內部不同人員之間缺乏標準統一性，部門之間更是各吹各的號、各唱各的調。
業務都需要人員來實施，但業務管理與人員管理的差別不僅在于其管理對象的不同，也存在于管理方式和方法，更多差異來自于管理理念和管理目標。人員的特點和行為規律顯然不同于質量、生產、資金、物料、市場、客戶和技術等方面的自身屬性和規律，由此人員的管理方式、方法及管理目標顯然也不同于質量、生產、資金、物料、市場、客戶和技術等方面的管理目標。
業務部門管理人員是否就不能進行部門人員管理，顯然不是，業務部門的人員管理一方面需要專業的管理輔導，更多的是來自于個人的價值取向和個人經驗;另一方面企業內部需要統一的人員管理。此外還有一重要原因在于業務管理人員若過于憑借個人因素管理部門人員，也會造成部門人員整體流失的風險。
3、與行政綜合管理的分工
人員是企業組織的重要資源，不管組織機構和崗位如何設計，最終都需要人員來承擔崗位職責。分散在不同的機構或部門的人員需要統一的管理標準，最簡單的就是企業組織統一的作息制度，否則組織內的各項工作的協作難以實現，最終企業組織的目標只能望而興嘆。
為增強企業組織內部管理統一性或適應有關管理認證，企業組織就將與人有關的事務統一交予企業行政綜合部門來處理，行政就是企業內部的公共事務管理。在行政部或其他綜合管理部的職能中時常有人員的招聘、非專業培訓及薪資福利核算等，很顯然，這些人事事務管理是作為業務部門的支持后勤工作來定位的，19世紀晚期的福利人事工作就是如此，尤其在一些勞動密集型的企業，甚至不管企業規模大小都可能如此。
更為重要的是，企業組織的人力資源的作用不在于其本身是什么，而在于管理者或決策者所擁有的人性假設。若將人看作為企業的資源、成本和費用，管理者或決策者考慮更多的是如何提高勞動強度使用資源、控制成本和降低費用;若將人看作企業的能力，管理者考慮更多的是如何營造環境，創造機會去激發員工的潛能�，F代科技及社會經濟的發展，企業組織的生存和發展越來越需要人的能力開發，因此人員管理的專業性越來越強，這些專業性的工作遠不是行政綜合部門的一般事務性工作所能應付得了的。
4、與領導職能的分工
管理的基本工作是人際交往和協調，盡管組織機構和崗位設置增加了管理的內容和方式及程序，但管理的基礎性工作依然是人際關系。正因為如此，人生而處于社會交往之中，因此人人都具有一定人際交往技能，只不過在企業組織中，這些交往更多基于組織目的和流程需要而實施。
企業組織領導者的人員管理主要表現在兩個方面，一是上述的基本人際交往，只不過這時候的人際交往的目的與日常生活中的人際交往目的不同，即為企業的生存和發展服務，這種交往對于企業內部人員尤其如此，因為企業組織領導者依然有自己的另外生活交往圈。領導人的企業內部人際交往更多是為了了解信息或溝通協調，增加決策的第一手資料。另一是人事決策權，這種決策權同樣也存在兩個方面，一是人員的任用，如企業組織的中高層管理人員的任用、選拔、考核乃至培養都是企業領導所關注的，有時也會精心參與上述各個環節或其中某一部分;二是表現在企業的人員管理的基本管理理念上，有時還打上領導人的個人價值觀和人際交往原則的烙印。
人力資源管理人員的專業性發揮更多在于與企業領導的溝通交流上，通過溝通交流，一是專業地反映企業管理中人員方面的信息和問題，另一就是了解企業領導人的經營管理思路，尤其是人員管理的目標和管理理念。企業規模也是影響企業領導人的關注重點的重要因素，企業規模較小時，企業領導人更為關注企業的直接結果，即業務經營;而當企業規模較大時，尤其是跨行業或異地經營時，企業領導人已經無法關注具體的業務經營，反而更多關注業務背后的人員。但不管怎樣，人員管理的專業性不在于企業領導人的領導職能，而在于人力資源管理人員的人員管理的專業業務職能。人力資源管理人員和企業領導人的分工就在于人力資源管理人員提供專業的人事決策支持信息，而企業領導人是最終決策人。
5、與專業機構的分工
企業組織的人力資源管理就是關注企業組織的人員管理及其與企業發展目標戰略的匹配，而人力資源管理的相關人員在管理過程難以擺脫自身角度局限。同時企業經營管理更多關注日常具體經營事務，難以有時間和精力去深入探索一些人力資源管理方面的專業問題。而且也有效率和專業化的問題，社會職業出現分工，催生了一批為企業組織提供專業服務的機構。
企業管理并非完全理性的、機械式的邏輯操作。企業是一個利益相關者聚集的平衡平臺，內部有股東、經營管理者和員工等，外部有政府機構、供應商和消費者及貸款人等。企業組織的人力資源管理涉及企業各個部門、各個崗位，難以象企業其他部門那樣自成一統，人力資源管理人員是企業人力資源管理活動的組織者，但參與者、實施者主要是其他部門的管理者和員工。當企業需要進行重大人力資源管理變革時，作為企業人員管理的組織者、實施者和決策者的各方都難以擺脫自身利益的束縛和視野的局限。一旦克服不了自身的非獨立性，必然讓企業人員管理的公正公允失去平衡，最終受影響的依然是企業的目標或戰略實現。
任何企業組織都不可能花費更多時間和精力去專業研究企業的人力資源管理，更多的是從應用角度去思考和實踐。而專業機構在為不同企業，甚至為同行多個企業提供專業服務，必然在專業領域積累了不同企業最佳實踐和問題解決方案;與此同時，專業機構的從業人員無論是出于商業利益或聲譽，還是專業的求知動機，都有時間和精力去思考和探索人員管理的專業問題。
當然這里也有一個悖論值得思考，一些專業機構一方面向企業組織宣導人力資源管理的重要價值，為增加獨立性和專業性，建議企業組織購買專業機構的專業服務，另一方面又在積極誘導企業放棄一些基本的人員管理而實施外包。這種情況在財會專業機構同樣出現，一面是提供會計服務，一面又提供審計或咨詢服務。這一點需要企業學會自我判斷。
6、與員工自我服務的分工
隨著信息科技發展和社會專業服務的普及，企業組織的人員管理也呈現自我服務和自我開發的趨勢。人力資源管理部門一方面組織開發企業的有關資源和服務，另一方面也從社會服務機構篩選向員工推薦，以便員工選擇適合自己需求的服務和開發內容。
影響員工自我服務的因素主要由網絡信息化、專業服務的社會化、員工的自我管理和員工的職業發展規劃，前兩個因素是員工自我服務實現的外在條件，后兩者為員工自我服務實現的內在條件，促進員工自我服務實現的內外條件結合的就是人力資源管理的再次分工。
通過上述分析可知，企業人力資源管理的分工與企業的生命周期和發展戰略密切相關，同時這些分工帶來了人力資源管理的角色轉換問題。