管理大師皮彼得 德魯克說過“如果不能衡量，就無法管理”，績效指標正是基于此思想而設立，績效指標是對企業關鍵價值活動的衡量，指標的名稱、定義決定了指標考核的維度，也決定了當前考核階段員工應該努力的方向。以下是小編為大家整理的相關hr實戰文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
整體而言，績效指標可分為結果性指標和過程驅動性指標，在傳統的金字塔式的組織結構匯總，越是上級的員工，越是關注其結果性指標，因為企業的中高層員工擁有一定的重新組合資源、流程的權力，可以在一定的邊界范圍內，按照一定的規則進行資源的優化配置，從而實現預期的目標，因此多采用結果性指標對該類員工進行考核，對于結果性指標，一般可以量化考核的方式，比較容易進行計算和評估;越是下級的員工，除了個別能相對獨立的開展工作的員工，大部分員工的工作過程嚴格受控，自由度較小，企業出于提高效率、保障質量的考慮，一般會對工作過程的開展界定相對明確的規則，中基層員工需要在規則、程序的要求下開展具體的工作，因此對該類員工的考核，多會采用過程控制性指標，部分過程控制性指標也可采用量化方式的進行考核，但對大部分的過程控制類指標而言，由于其產出標準并容易直接衡量，而且如果非要加以衡量的話，可能需要投入過大的管理成本，因此一般會采用定性的方式進行描述，定性指標一般會采用文字性敘述，相對模糊，不同人員由于知識、經驗、能力不同，對同一描述可能產出不同的理解，進而導致在具體操作時員工定性評估會產生的較大的偏差，導致績效考核的失效，基于此，企業管理者一直在尋找一種能夠降低定性指標的模糊性并加強其可操作性的定性指標評估方法，本文將結合實際案例對定性指標的評估標準設計進行一定的探討。
1、明確定性指標評估的基本依據和原則
管理大師皮彼得 德魯克說過“如果不能衡量，就無法管理”，績效指標正是基于此思想而設立，績效指標是對企業關鍵價值活動的衡量，指標的名稱、定義決定了指標考核的維度，也決定了當前考核階段員工應該努力的方向;指標的目標值和考核標準則是用來對員工目標實現程度的衡量，對于定量標準，可以在期初設置目標值和考核標準，從而在期末可以比較容易計算出具體的考核得分，由于是采用數據規則，結果一般容易被大家所接受;但對于定性指標而言，由于很難采用非常明晰的規則來進行考核等級的區分，因而在考核時容易引起不同意見，但不管怎樣，定性指標還是對工作開展情況的衡量，只不過其所考核的工作活動成果不太容易衡量或者短期內難以有效衡量，但基于績效指標設置的初衷，定性指標還是可以從過程控制和結果評價兩個維度進行綜合評估的，從過程控制的角度來看，任何工作都可以從時間、風險、成本、階段產出等角度來加以衡量(考慮到成本不是工作活動過程的關鍵衡量要素，因此下表中并未列出)的;從結果評價來看，工作活動的結果可以從產出的質量、數量、成本和風險角度進行衡量。
2、結合企業實際，進行定性工作的分類
從大的方向講，定性指標的衡量可以從過程控制和結果評價兩方面進行衡量，不過這只是一個原則性的劃分，在具體的企業績效管理實務中，企業管理者還需要根據自身的需要將定性工作活動進行適當的劃分，并為這些定性工作活動設定針對性的考核標準，從而確保在企業層面該類工作活動的考核標準是相對一致的，降低未來評估過程因尺度不一而導致的風險，并為具體的評估操作提供便利性。下表為某一企業中的定性工作的劃分示例，其將企業中常見的定性工作按照日常事務性工作、單一技術\服務性工作任務、單一項目型工作任務、多個工作任務執行情況、某類政策執行情況、某一職能工作開展情況和團隊建設情況劃分為7類，并明確了對每一類工作的主要考核維度。
3、設計具體的評估標準
在對企業定性工作進行分類的基礎上，可以進一步明確各類定性工作的考核標準，設置各個考核等級所對應的行為描述，在具體考核標準的劃分上，原則上采用5分制，以3分作為現實目標值，5分作為理想目標值，1分為最低目標值，在針對各個具體指標的考核標準設置時，企業也可以根據自身的管理現狀，采用相對靈活的考核標準劃分方式，可以采用3分制、4分制等相對容易區分的方式，下面以“日常事務性工作”和“多個工作任務的執行情況”兩類定性工作為例來說明具體考核等級的設置方式。
1)日常事務性工作
對于“日常事務性工作”，其特點是發生頻率較高，動作相對簡單且有嚴格的程序、規則要求，工作成效也相對衡量，因此可以從各項事務工作開展的及時性和執行差錯情況進行考核，結合這兩方面的考量。
2)多個工作任務的執行情況
對于“多個工作任務的執行情況”，結合上表中對定性工作活動的劃分，可以看出，其是對多個非常規工作活動的考核，該類工作任務的不確定性遠大于日常事務性工作，例如專項調研報告的編寫或專項財務分析工作等，該類工作任務的產出并沒有明確一致的標準，需要具體執行者在工作開展期間需要一定的分析、創造，進而使得該工作的產出滿足其客戶的需求，同時由于是對多個工作任務的考核，因此可以在綜合評價多個工作任務的時間進度和工作質量的基礎上進行整體評價。
上述兩個例子只是對企業設置定性指標考核標準的簡單說明，只是為企業管理者提供一個概念上的指導，企業在具體設置的定性指標考核標準時，還需要結合企業各類工作任務當前開展的現實情況進行一些細化的工作，例如明確各個考核等級所具體對應的次數，以使最終的考核更有針對性，更便于操作。不過需要說明的是，定性指標所考核的本來就是相對難以有效衡量的工作任務，因此在考核標準上也不宜過度追求“量化”，量化的目的是為了便于績效考核操作，但是過于追求量化則容易失去績效指標設置的本身意義，例如即使明確了每個考核標準所對應的差錯次數，但由于每次工作任務的不確定程度不一，員工在消除不確定性所投入的資源、時間、精力也不一樣，完成按照次數來進行績效評價則意味著在進行績效評估時忽略了這種投入差異的影響，可能會導致評估結果有失公正，因此對于定性指標，必須要明白，采用行為描述或者盡量量化的考核標準設置是為了降低評估標準的模糊性，消除評估時可能產出的較大偏差，便于評估操作，而不是為了追求其量化表達。
“績效管理是企業管理改善的主要工具”這一認識得到了越來越多企業的認同，但做好企業的績效管理工作的確面臨著較多的困哪和挑戰，本文只是從定性指標的考核標準設置這一角度進行了一定的探討，以期能夠為企業的績效管理工作提供一定的協助，希望隨著企業績效管理活動的深入開展，企業管理者能夠發展出屬于自己的績效管理系統，推動企業的不斷發展。
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