對于企業管理者來說，年終考是對員工一年的各種工作計劃部署進行檢查、評價和督查，是一種必要的、有效的考核方法，可以有效激發員工工作積極性，促進企業發展，但是年終考真的達到了這樣的效果嗎?企業員工又是怎樣看待年終考的?年終考中又存在一些什么問題?我們怎樣才能搞好年終考，使其達到預期的效果?
歲末、年終，眼看一年就又走到了尾聲，各個公司的年終考評便又緊鑼密鼓、熱火朝天地在各個部門開展起來。作為一檔大多數公司的保留節目，正所謂“仁者見仁，智者見智”，擔當“主演”的各位員工們對于公司的這份“年貨”的看法可算是各有千秋。
員工都是如何接招公司年終考?公司又該如何完善年終考核制度呢?讓我們一邊閱讀下面這些讓人捧腹大笑的員工吐糟，一邊思考企業該如何更有效地進行年終考……
小寶：求求你，表揚我
考評、考評、又見考評!默默無聞地工作了一年又一年，我的青春就在這職場悄然流逝。在同事以及領導的眼里，我就是老實、本分、穩當的代言人。“合格、合格、合格”永遠都是對我的惟一評價!但是，我真的已經非常努力了，為什么我的成績就總是被忽略不計呢?難道，非“肉搏”不能引人注視忽?
當下的社會，“秀”已經成為出頭的重要途徑。職場亦是如此，無論你是“正才”還是“歪才”，只要是“才”，那都給我秀出來。于是，會“秀”的人紛紛直上青云、荷包鼓鼓，而我等默默奉獻之輩就成了領導視線中永遠的盲點。往“虛”里說，考評是對自己一年來的工作總結，但心聲卻是，考評的結果可是直接關系到一家老小的吃穿住行，這就是現實�？墒牵瑥男∩钍�“做人要謙虛、要內斂”思想的“毒害”，更多的時候我只能眼睜睜地看著僅有的“A”落入人家，而我也只能非常虛偽地說道：恭喜你!毛主席老人家說：世上最殘酷的斗爭莫過于人與人之間的斗爭。每到年終考評時，這種斗爭更是演繹的精彩熱烈。
明年開始我會解放思想，學會做“秀”，可是對于眼前的考評，除了認真闡述自己一年來所做的工作，我似乎也沒法再做更多的努力。常在幻想某天，昂首挺胸沖進領導的辦公室，把自己一年來做出的努力狠狠地砸在領導面前，大喝一聲：我做了這么多，你為啥沒看見?每想至此，總是有種難以言喻的快感。但若真給我一個機會走進領導辦公室，我會昂首挺胸地走進去，把自己一年來的成績小心翼翼地遞給領導，用哀怨的眼神看著領導：“求求你，表揚我……”
點評：職場=秀場?
人們一邊期待著年終考，一邊又痛罵著年終考，何故?期待著年終考，是在企業勤勤懇懇、兢兢業業地工作了一整年，沒有功勞，也有苦勞。況且，一整年下來怎么也還是有點小成就。為企業付出一年，接下來的自己是否可以漲薪?是否可以升職?盡數要看年終考了。然而，競爭也是異常激勵的。但不怕，競爭是正常的。但是，痛恨的卻是自己的上級竟然沒有看到了自己的努力，自己為公司的付出，自己能力的提升。最終，滿滿的希望落了空，怎叫人不深惡痛絕?
小寶的吐糟其實也是眾多員工的心聲。為什么領導看不見自己呢?就年終考評制度而言，筆者指出一下幾點值得企業反省的地方：
首先，年終考要有具體的可參考的依據。年終考常常搞得組織內怨聲載道，其原因為何?終究到底，還是員工覺得考評不公平。那么為何會出現不公平現象呢?還是因為員工覺得自己為企業做了許多事，勤懇而努力，上級卻似乎沒有看到，反而還雞蛋里挑骨頭，專揀自己的小失誤，壓低自己的考評分。其實，想解決這個問題，主要還是要建立好日常的績效考評，把員工的成果，為企業帶來的效益，日常的表現等等都有一個充分的記錄和備份，到了年終考的時候，拿事實和數據說話。保證好績效考評的公平公正，才能員工無話可說，并心悅誠服地接受考評結果，也避免了組織中人員間的矛盾。
第二，定性指標要適度。為何小寶會認為只有“作秀”，才能獲得較高的績效考評結果，其實這也是因為對于定性指標的考評，一般是由上級或同事甚至下級通過評分形式給出的。而這些定性的成績就需要讓別人“看見”，更何況中國這樣一個“人情”社會呢?而對于該問題的解決方法，筆者認為應該更好地規范指標的設計，定性指標一定要適度，可能對于一些個性、能力的考評必不可少，例如應變能力，溝通能力，宜人性等等，但是打分畢竟帶有主觀性，對于那些無法保證評分客觀公正的企業而言，定性指標決不能是考評員工的主要評判標準。
第三，上級要做好溝通�？荚u結果出來后，員工對考評結果不服，這是非常常見而且不可避免的。如何安撫員工，如何做好對員工的解釋才是關鍵。而這就要求上級做好與下級的溝通了。上級應該在正式的場合，明確地拿出證據，對于員工的績效得分表明自己的觀點和態度，表現出公平公正，并要在過程中不斷激勵員工，才能避免員工的怨氣的積累，最后給組織帶來更大的損失。
做夢的人：就當沒這回事
績效考評是一個微妙的東西。核心部門的員工或者年內有突出貢獻的員工，最有盼頭的可能就是這一年一度的歲末大盤點了。做出了成績要讓老板知道，讓老板知道的目的無非升職，加薪。而績效考評就是承載著這類人夢想的奏折，也算是對一年工作的回顧與總結。這種狀態就好比小時候每次學期結束，優秀的學生興高采烈的捧著學生手冊回去向父母炫耀;打開評語，一字一句的朗讀一樣。
但對于另一些人而言，績效考評大概是從年頭就是沒有盼頭的了。有個朋友曾經和我說：“在我們公司，績效只是個形式，要升誰或又會重獎誰，早是有內部定論的。而工作就像罰點球，進是應該的。”確實在很多時候，工作任務是不由自己選擇的。在老板、上司眼里，每個零件發揮出自己的額定功率就可以了，至于一個零件跑的過快，反倒不是一件好事。
因此，工作態度應該取自工作，而非績效，更不可為此背上了包袱，搞壞了神經。說到底，升職、加薪是不以個人意志為轉移的。就當沒這回事，讓工作更灑脫一點吧!
點評：考核成績要應用到實處
績效考評的很大一個作用就是激勵員工。而如何才能讓績效考評激勵到員工呢?最好的方法就是與薪酬與晉升掛鉤。
在這方面做得好的企業，年終考核成績可以與以下方面直接掛鉤：1、年終獎;2、薪酬調整;3、福利;4、職位晉升;5、崗位競聘;6、培訓;7、優秀員工評選;8、升旗手資格。這是一個比較全面、系統的年終考核結果應用方案。其具有以下三個特點：1、物質激勵與精神激勵相結合;2、短期激勵與長期激勵相結合;3、顯性激勵與隱性激勵相結合
第一，物質激勵與精神激勵相結合。年終獎、薪酬調整、福利屬于直接的物質激勵，優秀員工與升旗手資格屬于典型的精神激勵。這里順利提一句，在這個擁有1600名員工的企業，一個月只指定一名升旗手，每兩周會組織一次升旗儀式。升旗儀式相當隆重、壯觀，儀式通常安排在周一早上在公司生產車間前空曠的升旗廣場上進行，公司總經理帶領全體員工進行總動員。這時，作為一個升旗手會感到無尚的光榮。這是其它物質激勵沒法達到的激勵效果。
第二，短期激勵與長期激勵相結合。年終獎屬于當期的短期激勵，而薪酬調整、崗位競聘、培訓等或多或少帶有長期的激勵作用，長期激勵對于人才培養、穩定員工隊伍有重要作用。
第三，顯性激勵與隱性激勵相結合。升旗手資格、優秀員工評選屬于明確的顯性激勵，年終考核結果公開后，各類名單也會隨之公布，全公司的員工都會知道這一結果。而培訓機會、職位晉升、崗位競聘等相對要隱蔽一些。
做夢的人之所以會發出“就當沒績效考評這回事兒”的感嘆，其實就是因為績效考評的結果并沒有與個人的薪酬、個人的職業發展掛鉤，那么員工努力工作，在年終努力做好總結究竟是為了什么呢?不是更高的薪資，不是更高的職位。因為，這些東西早就“內定”了，與績效成績無關，那員工還去爭取什么“先進”呢?要想有效地實現績效管理的作用，公平公正的激勵必不可少。
猿渡千秋：不是天生這樣麻木
學生時代，很怕發成績單的時候看到鮮紅色，工作了以后，同樣如此。即便績效考評不用帶回給父母以及任何一個人看，但看到C等甚至D等的評價，總覺得猶如被一柄小刀緩緩刺中，死不了，但把心和自尊都刺傷。一旦獲得A等，雖不至于喜形于色笑逐顏開，但心里的暖流奔流激蕩——得到認可，立于大多人之上總是令人高興的。
三年A等以后，我不再激動，很現實的原因——績效考評的A等并未帶來任何好處，加薪的確是加了，但并非因承認我的A等績效而加，而是全公司一起“表表小心意”;沒有提升，蓋因公司采用當下科學性的扁平式管理結構，我的頂頭上司們清一色一片CXO.
三年以后，我開始麻木。因為績效考評跟考試完全不同，考試雖然被抱怨成“萬惡的制度”之一，但同樣的考卷同樣的題目同樣的評分標準，對便是對，錯便是錯，換算成分數的過程尚屬公正。在公司里，績效考評頭頂圣潔的光環，告知我們一份耕耘一份收獲，到頭來，工程部的兩個同事，同樣的項目同樣的工作量，會做的不如會說的，不播撒種子的卻連鄰居的果實一起豐收。
并非我天生這樣麻木，我只是相信，績效考評無法幫助任何人找到任何出路，沉淀到最后的考評只能是末路，我更愿意在尋找的過程中探索出路。
借用一句臺詞：存在的就是合理的，考評的始作俑者一定是想讓它起正面作用，盡管寫時我們會有些抱怨，盡管有時考評也會走樣與變形，但心底里還是明白其最原始的意義……
點評：“人情分”的兩難處境
人是有感情的，這些情感因素會表現在人們所從事的一切活動中。有時人們可以利用情感因素使事情更順利，有時情感因素也會讓人們感到很為難。年終考核就是一個情感因素讓人感到很為難的例子�？己苏呖赡茈S著他對被考核者的感情好壞程度自然的對被考核者的評估偏高或偏低。更常見的情況是，考核者考慮到情面和以后的工作，或為避免矛盾，而故意把被考核者的績效成績都打高。這種“人情分”的存在使得考核流于形式。
有一個典型的例子：一家企業規模比較大，組織層級較多，為了避免績效考核不公平，人力資源部強調了員工分級的重要性，還要求領導負起責任。所以，到了考核期，各級員工都比較緊張，各層級的領導也都在忙著填表格。等到考核面談后，大家得知考核分數都比較高，才輕松下來。一直在忙個不停的是人力資源部的績效考核員，他不僅每天都要催促考核的進度，最讓他為難的是各部門之間的平衡問題。因為各部門在方案中有具體規定的標準和權重等方面與人力資源部討價還價，特別是在員工分級的比例上爭論不休。每個部門似乎都想提高A、B級員工的比例，降低C、D級員工的比例。雖然企業硬性規定了每個級別的比例，但由于各部門互相攀比，只起到指導的作用。最后全企業95%以上的員工被評為A、B級員工，不合格的員工幾乎沒有。甚至出現了一些部門的業績不達標，但部門的員工都是A、B級員工的現象。究其原因，表面上的是執行力不夠，深層次的原因是年終考核中的人情化問題�？冃б荚u，必然有得分高低，誰都不愿意得罪人，不愿意和員工發生正面沖突，一線經理也不愿意給下屬打低分，“趨利避害”的心理使他們也不愿意嚴格執行考核。但是，因為“人情分”的出現，就有了類似網友猿渡千秋對年終考評的看法，績效考評流于形式，不僅沒有起到真正實質性的作用，不僅沒有激勵到員工，反而打擊了員工的工作積極性，變得越來越麻木。
針對這一問題，還得從如何在考核過程中，利用各種控制方法，做到嚴格控制各環節入手，真正實現公正和公平。