20XX年公司績效管理工作在以往基礎上進行了完善和創新，進一步豐富了績效管理體系，理順了績效管理的各項流程，全面促進了績效管理水平提升，有力地推動了公司各項經營目標的達成以及管理水平的提高。同時，在實際工作中，績效管理工作也存在很多局限性，如績效的牽引和激勵作用沒有很好體現和發揮，為進一步完善和健全公司的績效管理體系，特對公司現行的績效管理工作進行一次全面診斷，同時對201Y年績效管理工作進行系統規劃。
一、20XX年績效管理工作問題概述
(一)較多單位對目前績效管理工作存在抱怨和質疑
這些抱怨和質疑諸如指標設置不科學、目標值設定不合理、權重分配不相關、數據來源不匹配、強制分布不靈活、系數調整不規范、考核維度不實際等問題。表現最為突出的就是績效系數的強制分布和系數調整問題，他們認為績效系數強制分布規定的太死板、不靈活，對于人數較少的部門進行績效系數強制分布不夠合理，存在績效系數小于1.0的系數由部門內成員輪流承擔的現象。而且，系數調整人數或范圍比例沒有明確的規定，調整系數時往往調整的人數/范圍比例、幅度比較大，很難控制制度要求的系數正態分布范圍。
由于這些問題地存在，使得有些經理與職員對績效考核開始抱著無所謂的消極心態，逐漸淡化了對績效考核的管理意識。如指標設置不科學(該考核的指標沒有考核，不該考核的指標卻要考核)，目標值設定不合理(目標值設置過高或過低)、他們認為考核沒有真正達到考核的目的，考核的內容要么與他們的工作無關、要么就是目標無法達到或者數據提供的不夠合理等。
(二)績效考核的牽引作用和激勵性不強，缺乏中長期的激勵作用
有相當一部分人(包括一些部門經理)認為績效考核就是計算他們當月的績效工資，績效工資就那么點，最多能得1.2的系數，最少也能得0.8的系數，反正每月獎金也多不了多少錢，也扣不了多少錢，使得他們對績效考核沒有引起足夠重視，甚至有人質疑我們的績效考核是否有意義，是否值得我們這樣花費精力去開展這項工作。
而且，績效結果用于計算當月績效工作僅僅是績效考核的一個短期激勵，并且這種激勵效果不強，由于目前績效工資的基數偏低，績效系數的調整幅度區分不大(績效系數幅度0.8-1.2)，績效工資的獎罰幅度不大，使得這種激勵作用效果不明顯，沒有真正調動大家的工作積極性，讓大家能夠主動去提高工作效率和業績。
二、20XX年績效管理體系問題診斷
公司目前績效管理體系出現的以上問題都是一些可以看得見的表象問題，還有一些看不見的、更深層次的、決定這些問題根源的本質問題，還需要我們更加深入的理解與分析公司的績效管理體系，要從目前的績效管理體系中跳出來，站在一個全新的角度來重新審視和分析，這樣才能對公司績效管理體系存在的問題看得更加清楚、更加透徹。
因此，我們首先就要明確績效管理的本質，績效管理是公司實現戰略目標的一種有效工具，不斷激勵員工提高工作效率和績效，持續提升員工的綜合素質和能力，保障公司的戰略目標能夠高質高效得完成，從而提升公司的整體業績水平。
(一)總監級團隊協助考核模式診斷
總監級團隊協助考核采用內部客戶評價的方式進行，通過近一年的考核，發現存在以下幾個問題：
1、考核形式固化，缺乏靈活性
目前總監級團隊協助考核采用統一的表格，評價維度相同，內容也一致，未根據各單位實際情況有針對性地制定評價內容，因此有較多單位反映評價維度不符合該單位的現狀。
2、等級之間分數固定，不能客觀反映真實情況
總監級團隊協助考核共分為5個等級，最高分為25分，最低分為5分，每個等級對應的是一個固定的分數，而非一個區間，因此導致各單位不能客觀真實地進行評價，造成考核結果過于主觀，未真正反映實際情況。
3、評價單位提出的需改善內容未得到落實
每月的考核中，評價單位都會向被評價單位提出本月需重點改善的內容，5-9月份，評價單位對被評價單位共提出91條(含重復內容)需改善的內容，但此內容并沒有真正得到落實、改善，被評價單位也未出具改善方案或具體措施。
(二)部門級(經理級)績效考核模式診斷
20XX年對部門級績效考核采用了兩種績效考核方式，一種是針對職能中心各部門的考核，采用“KPI考核+關鍵任務考核”考核方式，另一種是針對分公司/配件廠各部門的考核，采用“KPI考核+周邊績效考核”考核方式，下面對這三個考核項目進行診斷分析：
1、KPI考核項目
(1)職能中心非月度指標偏多
整個職能中心目前有329條指標(含重復指標，下同)，其中月度指標148條，季度指標150條，半年度指標11條，年度指標20條。其中非月度指標就有182條，占整體的55.32%，因職能中心KPI整體達成情況較好，個別非月度指標較多的部門基本上每月部門分數都無法超過100分，整個中心部門經理分數排序，非月度指標較多的經理得分經常排最后一位。
(2)數據統計方式與KPI責任狀定義不一致
在每月的績效數據稽查時，均會發現少數的考核指標的數據統計方式與其定義不一致的現象。糾其原因，有的是因為數據提供部門嫌考核指標定義繁瑣，自行簡化數據統計方式;有的是因為指標定義本身不清晰，導致數據提供部門理解錯誤。雖然每次稽查發現此類問題均會責令其改正，但這種現象一直未杜絕。