盡善盡美的CHO非一日煉成。除了要根據企業的具體情況挑選合適的CHO，也要給CHO成長的時間和空間。
人們都說CHO是企業的戰略合作伙伴，要做到這一點，他必須有業務頭腦，且精通HR事務。但是越來越多企業開始委任業務嫻熟的高管擔綱CHO，即便他們在人力資源方面并沒有太多的經驗。比方說雅虎的CHO杰奎琳·雷塞斯(Jacquline Reses)之前就是做投資的。這種情況給很多HR從業者敲響了警鐘，畢竟CHO是他們畢生奮斗的目標。
企業選擇CHO，其它比選擇其它職能的領導者要慎重得多。為什么企業會選擇不精通HR業務的人擔綱CHO?什么樣的CHO是適合你公司的CHO?本土知名獵頭公司深圳覽優人力資源有限公司總監梁歡和我們分享了她的看法。
清楚高效人力資源職能所依賴的四大支柱
無論是在什么地方，從事什么行業，HR需要擅長履行四項基本領域的職責。雖然這些職責看起來大家都清楚，但是需要從一開始就意識到它的重要性，并且在整個招聘決策中牢記在心。它們分別是：
HR基礎包括薪酬、勞動合同等方面的內容，在這一領域，技能通常源自經驗。
HR實務包括招聘、基于行為的結構化面試、評估績效、開發人才、保留人才等。這些內容都需要有豐富的經驗。對于任何組織，要想促進增長，完全利用人才的價值，這些實操都是必不可少的。
戰略安排CHO必須能與公司戰略同步，開發和執行HR戰略。他應該關注企業的中長期目標及其所涉及到的人才需求上。
外部利益相關者安排HR職能也需要和消費者、潛在員工、最佳實踐企業和學術界等外部利益相關者建立聯系。這些利益相關者能提供有價值的資源，幫助CHO實現世界級的人才運作和創建富于吸引力的雇主品牌。
梁歡認為前兩個領域的工作，有過HR從業經驗的CHO會駕輕就熟，而后兩個領域的工作，更像是為之前擁有業務管理和顧問經驗的CHO而設。但所有這個支柱，對于CHO來說都非常重要。前兩個是職責范圍內的事情，后兩個有助于董事會的決策，尤其在“以客戶為中心”、競爭激烈的市場環境下，顯得尤為重要。
綜合考慮科班和非科班CHO的得失
“科班和非科班出身的CHO各有優劣�？瓢喑錾淼腃HO，精通HR常識和事務，能保障企業的持續運轉;能提供專業知識、反饋，并指導部門內的HR專員;懂得正確地提問，影響和成就其他人。特別在HR職能重建的過程中，或者沒有可以勝任HR所有基本業務的二號人物，那么選擇一個科班出生的CHO就非常有必要。”梁歡說。
當然，科班出生的CHO也有一些潛在的缺點，比方說，過度地關注流程和制度，在快速轉變的過程中可能會限制靈活性和適應性;過度關注一些類似于薪酬福利或人才管理之類的子職能，而不是將它分派給下屬;對組織的需求和職能活動的范圍視野狹窄，限制了HR所能提供的價值;很難跳脫狹窄的范圍，圍繞公司戰略開發和驅動HR戰略，并協調外部利益相關者。
非科班出身的CHO的潛在優勢是有能力扮演CEO的戰略顧問，在組織較高級別的關鍵問題上展開討論;理解公司運營的外部環境;更加關注業務相關的內容，讓HR職能和業務精密的聯系在一起;業務成果導向，如果他之前是一線經理時尤其如此。當然他的缺點也很明顯，比方說在HR問題上，會對優先權作出錯誤的判斷，或者干脆忽視一些重要的問題，情況糟糕的話，可能會造成法律糾紛;由于不能完全理解HR常識，在領導團隊時，可能無法獲得團隊成員的尊重;在HR戰略上做出一些錯誤的決策，因為缺乏經驗，也不理解這些戰略選擇上的長期影響;低估了人力資源組織和實行變革所需要的時間;他同樣也會停留在自己熟知的領域，反倒阻礙了其它職責的發展。再者，如果公司指派了一個非HR出身的人來擔當CHO，實際上是給HR團隊傳遞了一個負面信息，可能會導致一些有經驗的HR管理者離開，因為這個職位已與他們無緣。
根據公司所面臨的具體挑戰權衡評估
“究竟公司是選擇科班出身的CHO，還是選擇非科班出身的，這取決于公司的特定的環境、戰略和目標。”梁歡建議說。
總的說來，聘用一名非科班出身的CHO會背負很大的風險，當然在某些特定的條件和產業里，也可能蘊藏著巨大的回報。比方說，在人就是產品的行業里，非科班出生的CHO可能就非常適合企業。例如在咨詢行業，如果擁有業務背景，就可以通過其所精通的行業問題，快速識別所需要招聘的顧問明星，并且能打造一個與眾不同的雇主品牌。當HR職能需要大膽的、跳出巢窠的創意時，非科班出身的CHO也值得考慮。比方說像雅虎一樣，要進行全球化的人才并購。相反，如果企業運營側重于管理，依賴于大量的藍領勞動力，或者是一個中小型企業，就需要CHO精通HR常識，了解HR流程，并有豐富的實操經驗。
選擇CHO還可以依循以下的規律：如果業務出現轉機，公司需要經驗豐富的職能專家，能夠順暢地執行，快速地滿足需求。如果要開拓新市場和新業務，非科班CHO可能更好地協調人才戰略，以匹配業務目標，因為他們自己就能在新市場開發新業務，了解什么人才是他們所需要的，以及如何吸引和培養他們。如果業務邁入穩定階段，這就取決于HR部門自己：如果需要改變，可選擇非科班出身CHO;如果需要重建，那么選擇科班出身的CHO。
以上說的這些類別，其實也會相互交錯。比方說以人為主的大公司業務剛剛出現轉機，又或者重資產的企業(如醫藥業)需要進入新興市場。所以CEO和董事會在選擇CHO時，要綜合考慮所有因素，才能知道所需CHO的大致輪廓。
對新領導短期內可能會有的缺點要心中有數
不管是科班，還是非科班出身的CHO，變成企業理想中的CHO，都需要一個過程，需要特別地培養。