在經歷了前些年領導力開發項目的停滯期后，許多培訓與發展領域的領導者們敏銳地察覺到，隨著經濟逐漸復蘇，企業有可能再次大力投資領導力開發項目。在各個國家、各行各業，培訓與發展專業人員都在勵精圖治，試圖為自己的項目爭取到更多的資源。
在這股蓬勃發展的熱潮之下，領導者們很可能想要大刀闊斧地干一番——新的課程、新的系統、培訓體系的全面變革等。然而，我們必須抗拒這種沖動，現在并不是做得越多越好的時候。在當前樂觀的氛圍下，企業培訓與發展部門更應該展現出足夠的克制和冷靜。
幾年來艱苦的局面，已經讓我們學會如何用更少的資源來達成目標。因此，與其花費巨資搞一些華而不實的項目(它們注定會在下一輪經濟不景氣時被砍掉)，還不如先冷靜下來，觀察企業當前的培訓體系，找到那個真正能“以小博大”的支點。
讓我們遠離那些誘人卻費錢的巨型項目吧，而去選擇精煉、簡單、有用，以及高度實際的發展方案。如果您的組織已經充分理解并接受我剛剛所說“少即是多”的開發理念，請繼續看下面的五種策略。
學習，而非只是培訓
在這個信息爆炸的時代，現有的領導力開發內容早已超過我們實際所需。然而迫于組織和客戶的壓力，眾多培訓部門和咨詢公司依然在源源不絕地生產、傳播新的解決方案。
不妨想想，在開展領導力開發項目之前，是否應該通過嚴謹的評估，讓領導者們真正了解自身的學習需求及優先順序?與其讓領導者不斷參加未必切合需求的培訓課程，何不讓領導者自己主動收集學習材料?學習其實跟狩獵很像，在這個時代，相較于正式的課堂學習，人們更多從書本、文章、博客、網頁，乃至更多樣化的信息來源學習。當人們主動搜尋、過濾并吸收所需的信息時，學習效果要遠比被動學習好。
對于充分了解自身學習需求和偏好的領導者而言，很多現有的學習材料都是唾手可得的。他可以建立自己的學習計劃、學習清單、發展步驟——這一切甚至不需要上任何一門課!更少的正式培訓，反而可能帶來更多的專注、投入感以及成就，并讓領導者更加專注于尋找機會、提升互動能力、傾聽、反饋，并通過專業社群持續發展、精進。
聚焦而非分散
如果你的組織跟大多數組織差不多的話，那么它一定包含了多元化的價值觀、信念、愿景、目標、哲學、指導方針、使命、文化、價值主張、承諾——麻煩的是，培訓工作必須同時支持這一切。
許多培訓領導者深知，兼顧各方面十分困難。我們甚至根本記不住組織的眾多價值觀、信念、文化和目標。即使記住了，紛繁的目標也會讓我們無從下手。
這時，請再次默念我們的精神“少即是多”。讓高管們協助篩選、精簡這些內容，是比較有效的做法。當我們過濾掉那些紛亂、無足輕重的信息，只留下對企業最重要的內容后，我們就能幫助領導者聚焦于真正關鍵的任務。
去除“非生產性”的行為
有效的領導行為和習慣的養成，并非一朝一夕就能做到，而是經年累月形成的。然而，當無數的課程、學習內容、信息層層疊加，經常會出現不連貫和混淆。為了糾正這些問題，大多培訓工作者會選擇再加上一次培訓。其實，我們可以考慮另一種做法：反培訓(untraining)。
反培訓的關鍵詞是“簡化”——我們需要去除那些不必要的習慣和行為模式，還原到最本質的內容。簡而言之，即辨認并去除那些沒有價值的工作和行為。
你可以通過群體教練或個別教導的方式，讓領導者們回答幾個簡單卻有力的問題：
1.有哪些工作是卓有成效的，因此我應該繼續做?
2.有哪些有效的工作是我應該做得更多的?
3.有哪些工作應該做，但我尚未做?
4.有哪些工作沒有價值或價值很少，因此我應該停止去做?
鼓勵領導者做出精確的選擇，將能讓培訓事半功倍。許多時候，當我們做得更少，而非做得更多時，反而更有效果——這跟我們過去的培訓經驗有所不同。
讓員工“領導”領導者
大多數領導力開發項目都會持續關注學員的行為改變，在培訓完成后，組織會投入大量資源來建立領導者行為的持續評估和問責體系(經常是十分昂貴的)，然而往往成效低微。
事實上，想做到對領導者的持續評估，遠比大多數人想的簡單。有一類經常被忽略的人群，他們能對領導者進行持續不斷地監督和評估，并提供最關鍵、必要的支持——該人群就是領導者手下的員工。
由于基層員工與組織的實際運營零距離接觸，因而更了解領導者每一項行為的影響和后果。換句話說，員工就是領導力開發的直接利益相關者或“客戶”，也最有資格對領導者的行為進行觀察、反饋和監督。
將員工納入領導力開發體系中并不是件難事。首先，領導者向員工陳述自己的行為改變意向，并與員工分享學習內容和關注點;其次，設立一個簡單的平臺(電郵或社交網絡都是不錯的選擇)，讓員工對領導者的行為提供反饋;最后，請領導者每周召開一次簡短的會議，評估自己行為改變的進展。通過這種方式，領導者能找到自我改變的動力，并于必要時修正方向。
避免陷入技能的“數量迷思”