HR實戰：如何優化企業組織結構
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第一， 要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提： 穩定現時的經營生產管理活動； 設置的組織機構具有一定時期的穩定性； 能將舊的機構平穩過
渡到新的機構； 人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位； 不適應的原有崗位人員能平穩的離職， 不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面
影響， 不會因為個別人的離職帶走人員， 導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決于部門優化調整時的設立是否做到了“ 三適”：
適應： 是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求。企業的規模、企業產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求， 一般的表現標志是： 盡管企業規模擴大、人員增加， 但企業效率提升速度不匹配， 企業內部不協調、推諉的事情經常發生， 內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求， 部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。
適時： 企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間； 是否在恰當的時機里進行調整或優化； 是否在適當的提前量（相對于企業管理水準、人員心態、人員素質等）下進行； 是否會因為機構調整長時間打亂企業的原來正常的經營生產秩序； 是否能有助于企業在今后的發展中踏上新的起跑線； 是否能促進快速提升經營業績、管理水準； 是否具有“ 退半步， 進一步或進兩步”的效果等等。
適才： 是否有合適的人員或機構來優化調整； 是否能廣泛發現能為公司所用的人才； 是否能最大限度發揮現有人才的作用； 是否發掘現有人才的潛力。是否能引進企業急需的人才等等， 總之， 是否能最大限度合理地使用人力資源。
第二， 要分工清晰， 有利考核與協調。在現有基礎上改進不協調的組織關系， 預防和避免今后可能存在的摩擦關系， 優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位， 能夠進行評價和考核， 部門間的管理聯系、工作程序協調， 公司的管理制度能有效實施。
第三， 部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合。優化調整部門和崗位時， 既要不考慮現有人員， 又要綜合考慮人員； 不能為了照顧人情關系， 設立人情部門或崗位； 同時， 又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等， 在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下， 有意識地將部門、崗位和人才培養相結合“企業是個人的發展平臺” 的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。
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