“戰略”HR：區別于競爭對手的DNA
HR有責任推動業績發展，這就要求HR深入了解業務，如果你不了解客戶需求，就沒有正確的思維方式，不知道如何幫助企業提高業績。HR的價值體現在對業績是否有影響力上。IBM的BusinessLeadershipModel模型，左邊是戰略模塊，右邊是執行模塊，上面是領導力模塊。在戰略模塊中，企業需要對市場了解，有完善的商業計劃，明確的戰略構想，還要有創新意識，很多企業都在談創新，關鍵是把企業的長遠利益和近期利益相結合，找到一個平衡點，進而規劃你的藍圖。很多企業戰略制訂得很好，但執行卻跟不上，戰略執行與戰略規劃同等重要，在執行模塊中，需要做正確的事情，擁有合適的人才，適合的組織架構和企業文化，這幾個模塊都是HR的執行重點。企業的美好藍圖是靠組織能力去執行的。IBM最初在業界一直領先，而到上世紀90年代初裁員20萬，裁掉了一半員工，這對一個倡導終身雇傭制的企業太不可思議了。當初IBM太成功了，忽略了環境的變化，忽略了客戶需求，直到新總裁上任，重新改變策略，一切向市場看齊，重新定義關鍵客戶，確保企業的核心競爭力。戰略、產品等都很容易被競爭對手復制，核心技術可以轉讓給客戶，這樣客戶對你的依賴性更強，IBM就出售了很多技術給客戶，但你的組織能力就是區別于競爭對手的DNA。
矩陣式架構：顧問+專職+服務
HR可以在BLU模型戰略執行層面中增值。在人才方面，確定需要什么樣的人，具體的能力和知識，做好人才儲備；在組織架構中，好的激勵機制十分關鍵，如果企業論資排輩，那么企業留住的往往是不該留的人，流走的卻是企業需要的人才；另外內部組織氛圍、企業文化也很重要，工作氛圍對保留員工很關鍵，是否有內耗，是強調團隊還是個人，這都是HR戰略執行所考慮的重點。2001年IBMHR組織架構也進行了調整，HR的客戶是不同業務部門，為了更好地服務業務部門，采取矩陣式架構。第一層是人力資源顧問，他們既懂業務，也了解客戶需求，可以把客戶需求帶回來，制訂相應政策。第二層就是職能部門，按專業職能來設計，如招聘、薪酬福利等。第三層是人力資源服務中心，20人服務于6000多名員工，員工可以進行自助服務，還可以通過系統把問題帶到服務中心，一般情況下保證5分鐘有明確答復，解決不了的問題將轉到顧問那兒去。這樣，HR可以把更多時間花在對業務有關鍵影響的事務上去。在人才管理當中，是否有正確的人力資源模式，需要計劃你的人力資源，關鍵崗位和技能，戰略制定以后，對客戶產生關鍵影響的核心團隊就必須用正式雇員，而有些工作可以外包或找到替代者，則可以不用正式雇員，采取GR(全球資源)或BPO(業務流程外包)形式。組織文化中的重點是溝通渠道、有效的流程、授權、職責分明、團隊和回報系統。IBM的領導力素質模型中強調必勝的決心，包括行業洞察力、創新思維、達成目標的堅持；快速執行的能力，包括團隊領導能力、團隊合作精神、直言不諱、堅決果斷；持續的動能，如組織建設能力、教導指引、奉獻精神；領導力素質的核心特質是對事業的熱誠與追求。對HR來說，成功執行公司戰略必須具備業務積累、客戶管理、組織診斷、資源配置等核心素質，同時需要具備專業支持業務戰略、快速決斷能力、有效溝通、靈活運用工具等基本技能。