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讓戰(zhàn)略管理案例告訴企業(yè)如何降低成本
成本戰(zhàn)略管理聽起來似乎是一個很新鮮的名稱，似乎很高深，其實，在我們的身邊，它早已無處不在。作為手機行業(yè)的世界翹楚，同樣也是制造業(yè)的先進代表企業(yè)，Nokia最近幾年在降低成本方面的成就，均是典型的企業(yè)戰(zhàn)略管理案例，下面略舉一二。
如前所述，對應(yīng)于戰(zhàn)略成本管理的兩個層面，降低成本相應(yīng)的也有兩種途徑，一個是通過提高運作效率和控制成本的技術(shù)與技巧;另一個是在成本的角度優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。第一個途徑是成本管理和成本控制層面的目標和職責(zé)，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié);第二個途徑是成本戰(zhàn)略的事情，是公司整體戰(zhàn)略要考慮的。在下面的戰(zhàn)略管理案例中這兩種途徑都有所體現(xiàn)。
戰(zhàn)略管理案例一、價值鏈戰(zhàn)略整合降低成本
Nokia在北京的生產(chǎn)基地星網(wǎng)工業(yè)園有150W平方米，而這150萬平方米中諾基亞公司占地只有10萬平米，其他的面積，全部分給了諾基亞的上游供應(yīng)商。
過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進貨間隔是6個小時，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如：從機場運貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問題。為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出3000平米的臨時周轉(zhuǎn)庫，導(dǎo)致成本的上升。工業(yè)園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現(xiàn)斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運送，臨時周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用，成本極大的節(jié)剩工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計劃協(xié)調(diào)信息平臺，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。
通過上述Nokia產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略管理案例，我們在本已壓得很低的物流成本中重新發(fā)現(xiàn)了成本空間。戰(zhàn)略與成本相互配合，也印證了未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭而是產(chǎn)業(yè)鏈競爭的觀點，通過價值鏈的戰(zhàn)略調(diào)整，不僅僅降低了運營成本，同時也提高了對消費者的響應(yīng)速度以及規(guī)模經(jīng)濟，這些都為提升企業(yè)競爭力帶來巨大空間。
戰(zhàn)略管理案例二、戰(zhàn)略資源控制降低成本
手機行業(yè)屬于消費電子行業(yè)，當有消費熱點出現(xiàn)時容易產(chǎn)生相應(yīng)的熱銷，如當年的攝像頭手機、Mp3手機等等潮流的出現(xiàn)都帶來的相應(yīng)元器件的短缺，同時價格飛漲，很多手機生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計劃，很多國產(chǎn)手機就是受害者之一。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對供應(yīng)商的價格控制能力究竟來自哪里呢?這就是諾基亞作為戰(zhàn)略管理thldl.org.cn案例的魅力所在。
起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機的零部件;國內(nèi)的手機產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來進入的競爭者設(shè)置了不小的壁壘。采購價格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價還價能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想像的程度。
巨大的采購量除了來自Nokia巨大的產(chǎn)量基數(shù)之外，也來源于Nokia從戰(zhàn)略的角度對采購的控制，如產(chǎn)品中有很多通用的，標準化的設(shè)計和部件，同一零部件定點幾家采購，將戰(zhàn)略與采購和成本管理結(jié)合，自然形成了手機行業(yè)的資源大鱷。
戰(zhàn)略管理案例三：標準化帶來的低成本
諾基亞的任何一款手機的充電線頭、耳機，插孔，電池，軟件等全都是通用的，因為其通用，讓賣場進貨的風(fēng)險非常小，故都可以在商店里面很容易買到。不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi)，所有型號手機的原材料個數(shù)也超不過800個。
而大部分國產(chǎn)手機的零部件個數(shù)要超過800個，各種型號手機的零件總數(shù)量要超過2000種;每增加一個零部件就意味著增加一個供應(yīng)商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務(wù)處理的復(fù)雜程度，還增加了倉儲的難度，導(dǎo)致了盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機的不可靠性，正應(yīng)了戰(zhàn)略管理案例的通用理論：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。
那么，作為典型戰(zhàn)略管理案例的Nokia如何達到如此高品質(zhì)的標準化結(jié)果呢?諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10%。
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