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員工激勵機(jī)制的形式和原則
企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，進(jìn)行針對性極強(qiáng)的有效激勵，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。
一、員工激勵機(jī)制的主要形式
簡單來講激勵機(jī)制的形式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面，具體包括以下內(nèi)容。
1.薪酬激勵。在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬最主要的特點(diǎn)是比較直接的與勞動者的“勞”掛鉤，集中體現(xiàn)了組織對員工的物質(zhì)激勵。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計(jì)量方式定期、直接、全額支付給勞動者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動所得，更包括了一種組織對員工勞動價值的肯定和非凡才能的認(rèn)同。
2.福利激勵。福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補(bǔ)充，越來越受到管理者的關(guān)注。在一些組織中，高福利已經(jīng)成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵形式多種多樣，更能滿足員工的彈性需求。無論是傳統(tǒng)的勞動保護(hù)，社會保險，帶薪休假等法定福利，還是免費(fèi)工作餐，交通、通訊補(bǔ)貼以及餐費(fèi)補(bǔ)貼，組織的文化活動等組織福利，都能讓員工體會到組織的溫暖和關(guān)懷，從而凝聚人心，增強(qiáng)員工的歸屬感。
3.股權(quán)激勵。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級員工和核心員工。為了保持高級員工和核心員工的穩(wěn)定，利用股權(quán)激勵，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵著眼于未來，把激勵對象的可能收益和他對企業(yè)未來成績的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，是一種先進(jìn)的長期激勵手段。
4.榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)激勵也可以稱作樹立典型。對在工作中取得卓越成績，為單位和社會做出較大貢獻(xiàn)的人給予認(rèn)定和相應(yīng)的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎有突出貢獻(xiàn)的人員。這是我國各級各類組織通常應(yīng)用而且行之有效的人員激勵形式。榮譽(yù)感往往會激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng)造力，同時對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。
5.提供發(fā)展空間。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會有不同的需求。對于生活無憂的員工來說，經(jīng)濟(jì)利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強(qiáng)烈興趣和推動其繼續(xù)努力工作，他們追求的是更高層次的滿足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實(shí)現(xiàn)”。組織要為員工制定以成長與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，推行內(nèi)部晉升制度，為員工提供內(nèi)部工作機(jī)會，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實(shí)現(xiàn)。
6.給予培訓(xùn)機(jī)會。培訓(xùn)是開發(fā)潛能，激勵人才積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新的關(guān)鍵。著名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫貝尼斯有句名言：員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。從員工的角度，獲得培訓(xùn)機(jī)會，一方面意味著知識和技能會得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機(jī)會也將大大增加。
事實(shí)上，激勵形式并不限于以上所述。從管理學(xué)的角度激勵可以劃分為：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論等;從員工需求的角度激勵可以劃分為：目標(biāo)管理激勵、情感與信任激勵、成就與興趣激勵、競爭激勵、民主激勵、強(qiáng)化激勵等。此外還有體現(xiàn)短期激勵的月度、季度和年度獎金，體現(xiàn)長期激勵的企業(yè)年金等激勵形式。近年來，更有體現(xiàn)人際關(guān)系的人脈激勵理論出現(xiàn)。
二、設(shè)定員工激勵機(jī)制應(yīng)遵循的原則
激勵員工是人力資源管理的精髓所在，有效的激勵系統(tǒng)可以使組織用同樣的代價收到更好的效益，同時更多的激發(fā)員工的潛力。但我們也應(yīng)該注意到，激勵機(jī)制還有其特殊性――更大的風(fēng)險。激勵機(jī)制如果不給組織帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。在制定和實(shí)施激勵政策時，一定要謹(jǐn)慎，需要考慮多方面的因素。
1.強(qiáng)調(diào)公平。激勵機(jī)制要體現(xiàn)公平性原則。早在兩千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀點(diǎn)。現(xiàn)代研究發(fā)現(xiàn)，員工關(guān)心薪酬差別程度高于對薪酬本身的關(guān)心。中國發(fā)展研究基金會發(fā)布“中國國家地位觀”調(diào)查結(jié)果顯示，對于中國未來最迫切需要達(dá)到的社會目標(biāo)，中國公眾和在華外國人士都首選“社會財富分配更均衡”，分別為42.3%和30.7%。可見，體現(xiàn)激勵的價值分配上強(qiáng)調(diào)公平的重要性。因此，制定激勵政策時，要廣泛征求員工意見，制度性的激勵機(jī)制更要通過“職代會”討論產(chǎn)生。激勵目標(biāo)設(shè)置充分考慮內(nèi)外各種因素。對外，要達(dá)到本地區(qū)同行業(yè)相當(dāng)水平;對內(nèi)，要求組織按績效和貢獻(xiàn)決定激勵程度。
2.講求差異性。人具有自然屬性和社會屬性的特征，即使是在相同的組織文化熏陶下，員工個體的差異也不會因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀存在性，實(shí)時調(diào)整和運(yùn)用激勵機(jī)制。對不同崗位的員工應(yīng)采用不同的激勵辦法;對相同的員工，時間和環(huán)境發(fā)生變化時激勵辦法也隨之變化。需要激勵員工時，在組織確定的激勵方法中選定最有效的激勵形式。例如對男女職工制定不同的體檢項(xiàng)目;對知識工作者和工勤管理人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn);對崗位變動者執(zhí)行新的薪酬;好人好事給予表揚(yáng);超額完成任務(wù)給予獎勵等等。
3.適度激勵。首先，設(shè)定激勵標(biāo)準(zhǔn)時，每種激勵形式都要以激勵對象中大多數(shù)員工能達(dá)到或通過努力達(dá)到為宜，但組織的重要職位、重大獎勵和對組織做出突出貢獻(xiàn)者除外。其次，設(shè)定多層次、多渠道的激勵機(jī)制。適度拉開激勵層次可以鼓勵不同層次的員工，勉勵先進(jìn)，鼓勵后進(jìn)。再次，堅(jiān)持物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合。在強(qiáng)化物質(zhì)激勵的同時，要重視精神激勵的作用。
4.獎懲分明。獎罰分明原則是對公平原則的強(qiáng)化和補(bǔ)充。管理者要做到有獎有罰，獎罰分明。在對員工進(jìn)行激勵時，不能光憑表揚(yáng)獎勵等正面措施，對組織中出現(xiàn)的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵機(jī)制中要包括明確的處罰內(nèi)容，設(shè)定如批評、警告、罰款、降級、降薪、降職、淘汰和開除等懲戒的標(biāo)準(zhǔn)。這些方法在激勵理論中通常被稱為負(fù)激勵(對員工獎勵的激勵稱為正激勵)。負(fù)激勵一方面可以及時糾正員工的錯誤，同時警示組織中其他人，另一方面可以給受到處罰的員工以壓力，促使其更好的工作。在實(shí)踐中，正負(fù)激勵有時出現(xiàn)交叉：員工既有功又有過，是獎是懲?既無功又無過該如何處理?這些情形在設(shè)定激勵機(jī)制時都是要充分考慮的。在應(yīng)用激勵機(jī)制時，獎罰分明原則最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而備受員工關(guān)注。
三、提高員工激勵機(jī)制作用的有效途徑
激勵的過程就是管理者誘導(dǎo)并促進(jìn)員工產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過程。當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時，就會產(chǎn)生巨大的激勵。在組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，合理運(yùn)用激勵機(jī)制，充分發(fā)揮激勵機(jī)制對員工的引導(dǎo)作用，需要管理者不懈地努力。
1.以人為本，尊重激勵。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是提高員工激勵機(jī)制的有效途徑。人作為組織的最根本要素，不但是組織目標(biāo)的執(zhí)行者，更是組織發(fā)展的最終受益者。人的能力有大小，但尊嚴(yán)和權(quán)利是平等的。組織要強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念，強(qiáng)調(diào)尊重人、塑造人、培養(yǎng)人，視一切員工為組織的巨大財富，只要員工履行了對組織的義務(wù)，就該得到相應(yīng)的報酬，為組織發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，就該得到相應(yīng)的獎勵。
2.換位思考，工作到位。常常會有這樣的情形出現(xiàn)：組織提供的薪酬不低，福利也優(yōu)厚，激勵機(jī)制形式多樣，可是員工卻沒滿意，甚至離職而去。對這些人，管理者往往給他們扣上“沒良心、不安分守己、好高騖遠(yuǎn)”的帽子，卻很少從自身上查找原因。這是本位主義思想在作怪。管理者應(yīng)當(dāng)明白，激勵者與被激勵者不是“舍予”關(guān)系，更不是對立關(guān)系，二者都為組織服務(wù)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上具有高度的統(tǒng)一性。人是感情動物，感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸，以己之心比人之心，站在員工的立場思考問題，體驗(yàn)他們的所思所想，走近員工身邊，傾聽他們的心聲，了解他們真正的需求。將激勵工作做到位，使員工感覺到在組織的工作中得到了心理的滿足和價值的體現(xiàn)，為組織防范了可能出現(xiàn)的人力資源管理風(fēng)險。
3.客觀明確，連貫進(jìn)行。現(xiàn)代組織多采用競爭機(jī)制，通過競爭來比較員工績效的高低，再決定組織的經(jīng)濟(jì)分配結(jié)果。因此僅僅建立激勵機(jī)制，確定激勵形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須制定規(guī)范的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，要盡可能的設(shè)定出具體的量化目標(biāo)，用質(zhì)量、數(shù)量和效益來說明員工工作的優(yōu)劣，讓員工心服口服。同時，要保證這種制度在合理的周期內(nèi)連續(xù)執(zhí)行，便于員工根據(jù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求確定自己努力的方向。對組織而言，要將激勵機(jī)制納入組織戰(zhàn)略，貫穿于整個人力資源管理過程，貫穿于員工整個職業(yè)生涯，確保本組織對其他組織的競爭優(yōu)勢。
四、優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則
1、堅(jiān)持公平性原則
員工對工作的積極性不僅取決于工作薪酬回報的高低，同時還取決于對于工作薪酬回報分配是否感覺到足夠公平。人們常常會將自己的付出與回報跟其他同行業(yè)同崗位的人進(jìn)行對比，以此來判斷自己是否得到了公平。
2、個人及組織目標(biāo)相結(jié)合原則
公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要充分地考慮到員工的個人目標(biāo)，若個人目標(biāo)和公司目標(biāo)產(chǎn)生了沖突，那么兩者的利益就會出現(xiàn)沖突，員工們會更加傾向于個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這將不利于企業(yè)的發(fā)展。所以在優(yōu)化員工激勵制度時，必須要將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，讓員工們實(shí)現(xiàn)個人價值、追求個人利益的同時完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
3、物質(zhì)和精神激勵并重原則
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論來看，物質(zhì)需求必然重要，但在物質(zhì)需求得到滿足后，人們更加傾向于追求精神方面的需求，在優(yōu)化激勵制度時必須要堅(jiān)持兩者并重的原則，物質(zhì)激勵和精神激勵缺一不可，滿足員工們各階段的不同需求。
4、正負(fù)激勵相結(jié)合原則
正激勵是指鼓勵和嘉獎優(yōu)秀的員工，而負(fù)激勵則是指懲罰那些表現(xiàn)不好或犯錯的員工。正激勵能夠起到鼓勵的作用，促使員工們向更好的方向發(fā)展，而負(fù)激勵則發(fā)揮著重要的約束作用，杜絕員工們出現(xiàn)不符合公司目標(biāo)的行為。
五、具體的優(yōu)化方案
1、拓展晉升渠道
對于那些工作能力較強(qiáng)的員工來說，他們的技術(shù)能力較高，且具備較高的業(yè)務(wù)管理能力，但不能交叉競聘。對于那些要求業(yè)務(wù)水平精湛的管理崗位，比如說財務(wù)人員，在他們?nèi)肼毢缶秃茈y去其他崗位學(xué)習(xí)和鍛煉。員工是否能夠得到晉升，很大程度上取決于員工的工作年限和社會關(guān)系，晉升制度的公平性不足。
2、完善薪酬福利激勵
薪酬激勵是最重要的員工激勵手段，薪酬的高低直接關(guān)系到員工的生活質(zhì)量，對此，公司必須要對薪酬福利體系進(jìn)行優(yōu)化。薪酬結(jié)構(gòu)主要包括兩個方面，一方面是基本工資，另一方面是績效獎金。公司薪酬體系必須要以績效考核結(jié)果為主要參考依據(jù)，根據(jù)員工對公司貢獻(xiàn)的高低分配薪酬，對現(xiàn)有工資薪酬計(jì)算進(jìn)行優(yōu)化，具體如下：企業(yè)崗位工資=績效工資+員工基本工資系數(shù)+工齡工資+職稱工資+年終獎+各項(xiàng)獎金+福利
3、工資制度的優(yōu)化
結(jié)合公司實(shí)際情況，建議從以下7個方面來調(diào)整現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)。
（1）普通員工崗位工資。崗位工資的設(shè)定主要是為員工提供基本生活的保障，滿足員工日常的生活需求。
（2）工齡工資。根據(jù)實(shí)際情況來設(shè)計(jì)工齡工資，按照工齡每增加 1 年，月薪增加 100元來發(fā)放，增強(qiáng)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免人才的流失，提高員工們對公司的歸屬感。
（3）職稱工資。在公司員工中，特別是技術(shù)崗位的員工，他們都擁有著不同的通信專業(yè)職稱，包括正研級高工、副研級高工、工程師及助理工程師，不同職稱代表著一名員工的價值，也決定了他們對公司發(fā)展所能作出的貢獻(xiàn)。
（4）績效工資。當(dāng)前，公司員工績效工資的計(jì)算公式為：績效工資=崗位基礎(chǔ)工資x工作績效系數(shù)x個人工作能力系數(shù)，公司員工的個人工作能力系數(shù)根據(jù)員工崗位進(jìn)行評定，將目前的管理崗位設(shè)置績效系數(shù)為 1，技術(shù)崗位設(shè)置績效系數(shù)為 0.9，銷售服務(wù)崗位設(shè)置績效系數(shù)為 0.8，同時銷售服務(wù)崗位根據(jù)每年業(yè)務(wù)的完成程度，在完成業(yè)務(wù)之后，按一定數(shù)量的比例提成，給予績效獎金的發(fā)放。
（5）年終獎金。公司在設(shè)定年終獎金時，需要考慮到當(dāng)前公司的實(shí)際發(fā)展情況，設(shè)定管理、技術(shù)及服務(wù)崗位的年終獎平均值，在獎金分配中要應(yīng)用員工的年度考核結(jié)果。
（6）各種福利。包括國家規(guī)定的各種福利以及公司自己提供的福利。
（7）專項(xiàng)獎金。公司針對于那些同學(xué)領(lǐng)域取得豐碩研究成果的員工設(shè)定專項(xiàng)獎金，鼓勵他們再接再厲，取得更加豐碩的研究成果，提高他們對工作的積極性，這類員工可以說是公司的財富。
4、福利措施優(yōu)化
除了工資激勵以外，福利措施的激勵作用也不能忽視。公司應(yīng)該設(shè)計(jì)出一種具有彈性的福利制度。彈性的福利制度分為兩個部分，一部分是不可變部分，包括國家規(guī)定的一些福利措施，比如五險一金、帶薪休假等等；另一部分則是可變部分。員工們可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇自己需要的福利措施，比如說商業(yè)保險項(xiàng)目、旅游項(xiàng)目、交通補(bǔ)貼、飯補(bǔ)、子女教育補(bǔ)貼、培訓(xùn)機(jī)會等等。
5、構(gòu)建完備的培訓(xùn)制度
伴隨知識時代的到來，科學(xué)知識的更新周期在不斷地縮短當(dāng)中。若想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久持續(xù)性發(fā)展，就必須要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，及時地更新員工們的知識結(jié)構(gòu)和儲備，提高員工的工作效率，從而實(shí)現(xiàn)員工自我價值的追求，為員工自我發(fā)展提供更多的幫助。
6、加強(qiáng)公司人性化管理
（1）有針對性的人性化管理
對于那些技術(shù)管理崗位的員工，給予他們更加彈性的上班制，在不影響公司日常工作和任務(wù)的前提下，讓他們有充足的時間和精力去協(xié)調(diào)好工作、業(yè)余愛好及家庭這三者之間的關(guān)系。公司還需要加強(qiáng)對女性員工的人性化管理。女性員工自尊心較強(qiáng)，心理抗壓能力相對男員工可能較差一些，女性員工在犯錯誤時，管理者不能當(dāng)著別人的面過分指責(zé)，而應(yīng)該是更加注重對他們的引導(dǎo)，幫助他們改正自己的錯誤，讓她們感受到公司對自己的重視和尊重，多多舉辦一些邀請家屬的活動，比如旅游、看電影等等，可以更大程度的提高他們的歸屬感。
（2）改善辦公環(huán)境
很多員工對公司的工作環(huán)境滿意度不高，因此多在辦公室中置辦一些綠色植物，比如綠蘿、仙人掌等，這些綠色植物能夠凈化空氣和輻射。在辦公室內(nèi)調(diào)整門窗結(jié)構(gòu)和燈光，打造出敞亮的辦公室，在條件允許的情況下，還應(yīng)該在辦公室內(nèi)安裝空氣凈化設(shè)備。
（3）關(guān)懷員工
管理者要加強(qiáng)對員工的人文關(guān)懷和尊重。管理者不能擺領(lǐng)導(dǎo)架子，特別是對于那些非合同制員工，要將他們當(dāng)做公司的主人而不是奴隸，要尊重他們的勞動成果，并對優(yōu)秀的員工給予肯定，充分的信任員工。
六、重視數(shù)字化工具的應(yīng)用
員工激勵是一個長久和持續(xù)的過程，在應(yīng)用的過程中會產(chǎn)生很多數(shù)據(jù)，為了能更好地把握激勵方案的實(shí)施情況，需要將所有的激勵行為數(shù)字化，做到數(shù)據(jù)可追述可量化，可視化。今天推薦一款企業(yè)文化落地工具-微認(rèn)可，微認(rèn)可以獨(dú)創(chuàng)“五重積分體系”，將員工全方位的工作行為、工作結(jié)果以積分的方式進(jìn)行量化，根據(jù)積分累計(jì)結(jié)果進(jìn)行分層分類匯總排名、把員工的各種夢想、需求、期望和積分串聯(lián)在一起，將員工彈性福利、年終調(diào)薪、評優(yōu)評先與人才池建立等方面進(jìn)行掛鉤，形成新的長短效評價及分配機(jī)制，從而幫助企業(yè)即時表彰員工突出業(yè)績、認(rèn)可員工積極行為、支持企業(yè)文化落地、塑造無邊界組織和發(fā)掘培養(yǎng)高潛員工。
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