海爾員工激勵機制分析

時間：2024-06-03 19:51:59 員工激勵我要投稿

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海爾員工激勵機制分析

　　海爾集團是中國著名的電器品牌，那么海爾集團這么大的集團要怎么管理員工呢，下面是yjbys小編為您收集整理的海爾集團員工激勵機制，有興趣的可以看看~

海爾員工激勵機制分析

　　張瑞敏是中國本土企業家的卓越代表，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾管理模式和管理理念，其管理思想值得深入剖析和解讀。本文通過對海爾集團“人人創客”模式的分析與梳理，提煉并分析了張瑞敏管理思想中的人才激勵觀，結合對激勵這一經典命題的產生、研究以及現實困境的分析和總結，明確了張瑞敏人才激勵觀對破解理論和實踐中的激勵困境的啟示性作用。

　　創客模式的主要內容

　　海爾的創客模式具體包括集團“平臺化”、組織“小微化”和員工“創客化”三方面的內容及主要特征。

　　1、集團“平臺化”

　　轉型后的海爾不再是一個大型集團公司，而是被打造成為一個“可以快速聚散(凝聚)內外部資源的生態圈”，一個創業孵化平臺，一個呼喚員工創業熱情、激活“休克魚”的激勵機制體。任何創客(Maker)都可以在這個平臺上創新、孵化和成長，成為“自治”的小微公司。

　　對于平臺而言，其主要職能是聚散資源、交互價值，“為海量的小微們提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持”(張瑞敏，2014)。這樣一個開放的創業平臺，能夠讓“一流資源無障礙的進入”以及“各方利益最大化”。海爾的目標是“加速向平臺型企業轉型”，把全世界變成海爾的“研發部”和“人力資源部”，從而促進創客的快速成長。

　　2、組織“小微化”

　　海爾平臺型組織的基本單元是“小微”。作為自主經營體的演進和升級，小微是由創客在海爾的孵化平臺上自主注冊而成的。全流程的小微，能夠直接創造用戶資源、用戶價值，能夠自驅動、自優化、自演進，可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創業;在人員組成上，小微成員開放自搶入，按單聚散，而不再是固定的組織、固定的人，從而最大化地保證組織的柔性和靈活度。

　　通過平臺基本單元的“小微化”，原先龐大的組織結構變革成為多個自主經營體，直面用戶的一線經營體成為用戶需求的直接響應者、決策者，而企業“小微化”的極致，便是“人即企業”。

　　3、員工“創客化”

　　對于變革中的海爾來說，最深刻的變革便是人的變革——讓每個員工成為直接面對市場、面對用戶，自主決策的“完整的個體”。海爾結合戰略層面的小微定位和分類，針對不同類型的小微，匹配個性化的激勵模式，員工只要有好的創意和想法，海爾就可以提供參加路演、吸引風投的機會，讓所有的員工能夠“分享權力、分享財富、分擔風險”。

　　在海爾“創客機制”的激勵下，員工“人人創客”，深植于員工內心的創新創業愿望和熱情被呼喚出來，每個人的積極性和創造性得以發揮，每個員工變成企業的主人、站在股東的角度經營企業，真正能夠用力、用心為企業同時也是為自己做事情。

　　創客模式產生的積極效果

　　海爾通過創客模式為員工搭建起了事業平臺，點燃了員工創業創新的熱情，員工的積極性得到了較大提高。員工創客化，讓員工從原來被動的執行者變成主動的創業者，過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系，由此員工的工作動機得到了根本性的激發。

　　經過持續的轉型探索與創新，海爾如今已經從一家傳統的家電制造商成為一家創客孵化器，這推動了海爾在互聯網時代的轉型與變革進程。在海爾創客平臺上，共吸引了98家孵化園區，匯聚了1328家風投基金，形成了13億創投基金，聚合了4000多家外部公司資源，在全社會孵化和孕育著2000多家創客小微公司。同時，在技術、營銷和售后服務等領域和環節的創新，已經讓海爾獲得了在互聯網時代前行的空間和動力。

　　創客模式背后的人才激勵觀

　　海爾通過創客模式極大地提升了組織有效性和員工積極性，組織的整體激勵水平和個體層面的受激勵狀態得到明顯提高，其原因在于創客模式背后所包含和體現的合理的人才激勵觀。

　　1、人是需要激勵的——尊重人，以人為本

　　隨著80后的逐漸成熟和90后陸續步入社會，中國勞動力人口逐漸進入80后、90后時代。這些80后、90后員工普遍受過良好的系統教育，生活在較為開放的環境中，尤其是伴隨著互聯網的發展，這個群體的知識面和思維能力都得到了較大的提升，創新能力較強;在工作當中，比較容易凸顯個性，更加注重自我價值的實現，希望自己的努力能夠得到企業的重視，希望承擔更大的責任。

　　管理對象的這些變化，對傳統的管理模式提出了挑戰。企業必須打破傳統的層級制管理模式，主動構建一個能為員工帶來自我價值實現和增值、使其個人發展與企業發展相一致的平臺，并且在這個平臺上，能夠通過創造價值而帶來個人物質激勵的最大化。只有這樣才能吸引優秀的員工，使他們充分發揮積極性和能動性。張瑞敏意識到了這一點，并通過海爾的創客模式實現了這一點。

　　2、組織中的人是可以被激勵的——目標融合，完善激勵機制

　　其一是人加入組織是為了實現其個人目標。

　　從組織產生的本質上來講，組織成員加入組織就是為了實現個人的目標。人力資源是企業最重要的資源。隨著企業的成長和規模的日漸擴大，企業的組織結構以及經營模式將不可避免地趨于結構化和理性化，而組織成員也不可避免地趨于成熟，獨立自主和自由創新意志將趨于強化，在知識勞動為主體的企業更是這樣。

　　其二是促進組織目標與個人目標的融合統一。

　　海爾“創客小微”以顧客為中心、以創造顧客最佳體驗為中心，通過與顧客的深度交互來發現創造顧客需求和改進需求的機會;從滿足用戶需求出發，通過契約的形式倒逼內部全流程的人員互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。海爾則通過員工持股、對賭期權、跟投、虛擬股權等形式提供創業機制，員工享受創業機制的前提則是需要對賭有競爭力的目標，拿出差異化的方案，通過競爭搶入小微，成為小微的主人，在享受權益的同時，承擔相應的責任與風險。

　　其三是完善分配機制，實現企業與員工雙贏。

　　海爾采用完全的市場化薪酬，經營體及其個人收入由創造的市場價值決定，經營虧損只發最低生活標準工資，盈利則按照大小分級分享增值成果，標尺就是海爾的溫度計機制。用海爾的話說就是“留足企業利潤，掙夠市場費用，盈虧歸自己”，即海爾要在以客戶為導向的前提下，用自主經營的機制核算到每一個“小微體”。

　　其四是人在本質上是自我激勵的——工作本身就是獎勵。

　　在海爾，創客模式實現了員工在工作中的自我創新、自我驅動、自我運轉，歸根結底就是自我組織，其目的是要讓員工自己當家作主，關注客戶需求、組織管理和組織利益，成為一個個獨立的企業家。海爾員工從一個被動的、按照指令完成任務的“執行者”，轉變為按照市場規則、通過自主經營和創新，并不斷努力創造最大自我價值和最大企業價值的“經營者”。

　　張瑞敏人才激勵觀對于激勵理論與實踐的啟示

　　對于員工激勵，張瑞敏曾表述過：“組織里的每個員工就像一粒沙子，傳統的管理方法是控制和監督，努力地攥住他們，攥得他們沒有發展余地。然而，攥得越緊，沙子越從指縫里漏出來”。即激勵不是為了控制員工，而是為了發展員工。對于海爾的現實做法，張瑞敏進一步闡述到：“現在我們不是去履行這種控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺，讓平臺為員工提供充分的支持作用。這些平臺相當于把手掌伸平了，托著的沙子肯定比攥著的時候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是縱橫連線。這樣，沙子有自己的發展空間，能夠實現自我發展，而且不會從手掌上掉下去”。在海爾這樣一個平臺上，員工成為自主創業的“創客”，海爾則成為員工的“事業共同體”。如此，員工獲得了解放，企業獲得了持續發展。

　　從技術層面上來講，海爾的轉型要義，就是要劃小組織的基本責任單元，讓每個人真正成為“面對顧客、爭奪顧客”的市場主體，讓員工開始從“你讓我怎么做”變為“我要怎么做”;從“我聽老板的”變為“我就是老板”;從“你給我發工資”變為“我為自己發工資”，員工對自己的行為和結果負全責。如此，企業管理過程中最具爭議的加班、消極怠工等激勵問題將不復存在，員工的“主人翁”意識大大增強，企業獲得了真正的、內生的發展力量。激勵命題也就得以簡單化。

　　啟示

　　本文對于張瑞敏激勵觀的挖掘，對于研究人的工作動機、目標融合以及激勵的作用機制均有啟發，能夠幫助相關的研究者對于激勵這一經典命題的產生和研究現狀帶來啟示，同時更好地回歸本源并把握主線。

　　創客模式，有利于激活員工，實現“大眾創業、萬眾創新”，是破解激勵難題的有益嘗試。但必須注意的是，這一模式的實施和推廣，有其文化前提和組織條件。從文化上來看，創新是海爾的靈魂，海爾自創立以來就十分重視管理創新，并將創新列為其核心價值觀，鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被動經營變為自主經營，成為自己的CEO。

　　因此，經過數十載的宣貫、普及，員工對創新、變革在觀念上是接納的，對于新的管理模式具備了較強的適應性。從組織上來看，2005年開始，海爾便探索建立的自主經營體模式及由此形成的2000多個自主經營體，為“小微體”的設立和創客模式的推廣打下了組織基礎。此外，雖然海爾的激勵機制具有很強的借鑒意義，但是針對內部創業的激勵機制還處在探索階段，因此必須圍繞著組織目標，結合組織現狀，對組織的激勵機制進行及時、必要的調整，以實現激勵效果的最大化，促進內部創業的發展。

　　海爾企業文化故事

　　海爾砸冰箱

　　當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處于供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴。

　　海爾吃“休克魚”

　　從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

　　人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢?

　　海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

　　從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。

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