海爾的薪酬管理案例分析

海爾的薪酬管理案例分析

　　引導語：海爾創立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。

　　海爾的薪酬管理案例分析 篇1

　　一、公司概述

　　海爾公司

　　從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有盛譽的跨國企業。2002年，海爾實現全球營業額711億元，職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬。2002年，海爾牌價值評估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產品依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，這標志著海爾已經將企業間的競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標準上的競爭。

　　海爾價值觀的核心是創新。以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰略的創新而不斷創新的。

　　二、使薪酬制度同變化的戰略相匹配

　　海爾集團的發展可以概括為三個階段：

　　名牌戰略階段(1984-1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系；

　　國際化戰略發展階段(1992-1998年)，用7年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實施了多元化的擴張；

　　國際化戰略階段(1998年以后)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。

　　1、名牌戰略階段的薪酬制度——以質量為主

　　這一時期，在海爾推行了全面質量管理，以開創海爾的優質品牌。海爾把重點放在產品與服務質量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在質量考核上。

　　當時海爾建立了“質量價值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺產品，而且要干好一臺產品。海爾把以往生產過程中出現過的所有問題，整理、分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質量手冊上。對操作工互檢發現的缺陷，經質檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。 在海爾曾經有過這樣一個小故事：1992年11月23日，

　　一位總裝質檢員在檢查冰箱裝配質量時發現一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質和責任價值撕了價值券，引起被查的工人對質檢員出言不遜，并拒簽價值券，當質檢員要按拒簽處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這

　　位工人通報批評并將其降為臨時工。制度就這樣堅持下來。后來工人們發現，雖然每天出現問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質量方面的收入反而比以往增加了，因為制度的堅持使質量指標提高了。質量價值券在生產過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質量監督機制，每個工人都把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。其次，考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的薪酬分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資。

　　2、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式并存

　　多元化階段的薪酬制度是實行分層、分類的`多種薪酬制度和靈活的分配形式，規范到了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資�？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

　　對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位，績效聯酬的全額計點工資制。這里的“點”是指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。本著“工資總額增長低于企業利稅增長、平均工資增長低于勞動生產率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據預計的點數總和來確定點值。崗位點數是根據工作的操作復雜程度、崗位體力要求、工作危險程度等來確定。接著，崗位點數工資單價=點數×點值，從而算出崗位計件工資額=崗位工資單價×產量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運用上述公式通過3E卡算出的，員工可以根據勞動成果自己算出工資數額。例如，海爾電冰箱將生產過程分解為160個工序，540項責任，具體落實到每一個員工。這種計酬方式使一線員工的收入與其勞動數量與質量直接掛鉤，激發了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現象的發生。 在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、

　　公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything)，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標-月度目標-日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。

　　對于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅持向市場要報酬的做法，并較早地實行了年薪制。“主副聯酬”是海爾對銷售人員采取的特有的工資獎懲制度。即將業績分為主項(如賣貨量)、副項(如產品均衡率)，兩者聯系起來綜合考查具體的工作業績。通過嚴格的量化指標，真正實現了有市場才有效益；對于研發人員，薪酬的多少并不是以進行了多少項改造創新為衡量標準，而是決定于其科研成果的市場轉化率和市場效益。 在激勵的方法上，海爾更多地采用“即時激勵”的方式。為鼓勵員工搞技術發明，海爾集團還頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。

　　3、國際化戰略階段——市場鏈

　　在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體�！跋碌拦ば蚓褪怯脩簟�，自己就代表用戶，或者自己就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他自己的市場負責。

　　海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場效益內部化。不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。市場鏈旨在增強職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現。

　　[案例點評]

　　海爾薪酬管理的經驗證明，任何企業的薪酬管理不能以不變應萬變，而是必須適應環境的變化和企業戰略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現在戰略性地調整薪酬體系，把薪酬體系和經營戰略聯系起來。根據戰略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業的部分優勢來源于：

　　(1)企業經營戰略與薪酬體系之間如何適應；

　　(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應性；

　　(3)薪酬體系如何實施。

　　在20世紀80年代，國際上普遍認為企業應該以企業產品品質作為企業經營的主題，“全面質量管理(TQM)”正在世界范圍內風行。在名牌戰略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創市場、打造品牌的時期，產品和服務的質量是經營環節的重中之重，戰略重點理所應當放在產品和服務的質量上面，建立了全面質量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質量為主要內容，將質量管理放在第一位，利用質量價值券等手段，使考核、薪酬與質量緊密、直接掛鉤，生產線上的每個員工的工資，都是根據質量價值券等每天講點到位的，根據獎罰情況，每個人對當天的收入都心中有數，有效地調動了員工的積極性和創造性，在工作中形成了互相監督、共同進步的良好局面。這種做法為海爾保證優良的產品與服務質量打下了堅實的基礎，對后來海爾憑借其精良的產品實力進入國際市場起了基礎性的作用。

　　在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項業務發展已經比較成熟的基礎上，轉向多元化發展。一是這可以規避單業競爭帶來的風險；可以使網絡和產品形成互補，使效用發揮到最大。從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年里重要家電產品線已接近完整。新產品領域的拓展，研發工作起關鍵性作用。對研發人員，采用以科研成果的市場化率和市場效益為衡量標準的獎酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進行卓有成效的研發，減少無效勞動和資金浪費，同時多勞多得的切實利益也給他們無窮的動力，使他們有了很高的工作熱情和研發積極性。

　　海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業的內部管理，形成內部的市場鏈機制。

　　這一管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，使人與人之間的責任環環相扣，增強了員工的崗位責任感，也提高了企業的市場競爭力，為全面進軍國際市場打下了基礎。

　　在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎上進行改進和完善，使薪酬制度與經營戰略相匹配，對員工做到了最有效的“與時俱進”的管理和激勵。海爾的管理模式是值得學習和借鑒的。

　　海爾的薪酬管理案例分析 篇2

　　1、薪酬概述

　　薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通�？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。

　　薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬的支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。

　　2、薪酬管理目標

　　薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。

　�。�1）效率目標

　　效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的`薪酬成本給組織帶來最大的價值。

　�。�2）公平目標

　　公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。

　�。�3）合法目標

　　合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。

　　海爾的薪酬管理案例分析 篇3

　　一、海爾人力資源發展的戰略

　　(一)"國際化的企業，國際化的人"--海爾人力資源開發目標

　　在總裁張瑞敏"走國際化的道路，創世界名牌"的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

　　(二)"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發原則

　　海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--"你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺"。

　　1."斜坡球體人才發展論"

　　海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。

　　斜坡球體人才發展理論在海爾集團深入人心，為每個員工提高自身素質提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己"上坡"加"油"。

　　2."人人是人才，賽馬不相馬"

　　"變相馬為賽馬"，實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現和保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開發自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何發揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

　　"賽馬"遵循著"優勝劣汰"的鐵的規律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的"賽馬"是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創造精神和奉獻精神。"相馬"將命運交給了別人，而"賽馬"則是將命運掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。

　　3."在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗"

　　對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經濟條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場經濟的反判。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。海爾集團依據這個原則制定了："在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗"。

　　4."海豚潛下去越深，跳得就越高"

　　這是海爾的沉浮升遷機制。一個干部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養了其綜合能力。

　　5.定額淘汰制

　　定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有"沒有功勞也有苦勞"之說，"無功便是過"，在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。海爾實行"三工轉換制度"。該制度是將企業員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業就砸誰的飯碗。

　　(三)"挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我"--海爾人力資源開發的市場機制

　　海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路。

　　1."外部市場競爭效應內部公"--市場鏈

　　海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，"下道工序就是用戶"，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。

　　2.即時激勵--充分挖掘和發揮內部員工的積極性

　　為鼓勵員工搞技術發明，集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了"海爾獎""海爾希望獎""合理化建議獎"，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。

　　二、企業發展戰略是薪酬制度確定的基礎

　　海爾集團的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段(1984--1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系；多元化戰略發展階段(1992--1998年)，用7年的時間，通過企業文化的延伸及"東方亮了再亮西方'的理念，成功地實施了多元化的擴張；國際化戰略階段(1998年以后)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬制度。

　　(一)名牌戰略階段的薪酬制度

　　國際上認為，企業20世紀80年代應該以品質作為企業主題，也就是全面質量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上，因此薪酬管理制度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。企業的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量價值券考核制度，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產品。其次考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資，這種做法對后來進入國際市場非常有利。

　　(二)多元化階段的薪酬制度--多種工資模式

　　多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規范到13利模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式�？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資�？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的'成果掛鉤。

　　在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持"公開、公平、公正"的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張三E卡(三E--每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything)，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂"員工自己能報價"。管理人員則根據目標分解為：年度目標--月度目標--日清，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。

　　(三)國際化戰備階段--市場鏈、

　　市場鏈就是增強職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現的一種機制。市場鏈機制為SST(兩索一跳)，索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，增強了企業的市場競爭力。

　　三、薪酬制度的具體操作原則

　　在具體的薪酬制度設計中，海爾重點掌握了以下原則：

　　1.靜態與動態相結合的原則(如動態的工資考核，靜態的補貼、津貼等)。

　　2.直接與間接相結合的原則(直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等)。

　　3.顯性與隱性相結合(顯性：現金部分；隱性：投保、福利部分)。

　　4.整體與部門、部門與個人相結合的原則(按效益計算到整體，按效率考核到部門，按效果兌現到個人)。

　　5.品行與技能相結合的原則(處理問題的觀念與效果)。

　　6.主要與次要相結合的原則(主指標與輔指標)。

　　7.定性與定量相結合的原則。

　　海爾的發展是個奇跡，但這個奇跡的背后是海爾始終堅持"以人為本"的原則，充分發揮員工的"源頭"作用的結果。在海爾獨特的管理哲學(以人為本、系統協調、日清日高)中，"以人為本"的管理哲學起著靈魂和統帥的作用。同時，海爾一直把分配工作列為人力資源管理工作的重中之重，提出"所有出現的問題都是分配問題"的觀點，在集團內部形成了各單位、各部門一把手親自抓分配的良好氛圍。也正是有了這種良好的氛圍，海爾集團才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，這套制度對于充分調動廣大員工的積極性和創造性，挖掘員工潛能，確保企業高速、穩定、健康發展起到了至關重要的作用。

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