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如何管理好訂單以提高物流效率
物流作業(yè)總是得依靠各種訂單計劃：進倉有入庫單、揀選有揀貨單、出庫有發(fā)貨單、廠間運輸有調(diào)撥計劃(調(diào)撥單)……訂單不是一行行無聊的數(shù)據(jù)、一沓沓一式幾聯(lián)的單據(jù)而已，而是串起整個物流活動的主線。下面是yjbys小編為大家?guī)淼娜绾喂芾砗糜唵我蕴岣呶锪餍实闹R，歡迎閱讀。
1、要管好訂單，
我們真的了解下單的人(客戶)嗎?
客戶檔案
想了解客戶，就得建立定期更新的客戶檔案，從中我們能夠知道總共服務的有多少家客戶，最重要的是哪家，界定重點客戶的標準是什么，每個客戶的下單頻率是多高，訂單包含的品項集中在哪些，每次下單量多大，運輸方式是哪種，用何種車型為主，運距有多遠……
下單規(guī)則
為避免下單混亂及大量緊急訂單，應明確界定接單日和發(fā)運日，及截單時間、訂單審批權限等規(guī)則。
比如正常的發(fā)運日為接單日的第二天，截單時間為每天下午2點，那么2點前下的單，第二天送到為正常訂單，要求當天送到的為緊急訂單;2點后下的訂單，要求當天及第二天送到都作為緊急訂單。
規(guī)定好緊急訂單必須得到什么職位的人審批才能發(fā)運，以控制成本。
訂單滿足情況
我們深入了解客戶，明確訂單規(guī)則，通過嚴密的執(zhí)行，目的還是為了更好地完成訂單。訂單完成得怎么樣，必須要有統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)結(jié)果來說話。
除了整體的訂單送達匯總數(shù)據(jù)，還必須分析到具體客戶的訂單滿足情況，才能發(fā)現(xiàn)運作的不足及改善方法，以更好地滿足每個客戶的訂單。
2、下單前要不要先檢查庫存?
有些公司是先檢查再下單，有些則是直接下單不看庫存，并沒有標準答案，很多公司也不曾把這當作一個嚴肅的問題來看待，而是覺得之前一直都這樣，好像影響不大，真是這樣嗎?
我們分幾種情況來看：
下單不檢查庫存(結(jié)果不好)
直接下單，不看庫存，但經(jīng)常出現(xiàn)下了訂單，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品庫存無法滿足而造成要改單換品種、數(shù)量才能執(zhí)行，影響效率、增加工作量甚至產(chǎn)生較多的出錯;
客戶需求不確定時，存在倉庫中有庫存的產(chǎn)品下單很少，而無庫存產(chǎn)品大量下單的情況;
由于改單(品種、數(shù)量)不一定能滿足客戶的需求，會出現(xiàn)大量訂單因庫存不能在訂單有效期內(nèi)滿足，而引起很多的客戶投訴。
下單先檢查成品庫存
銷售下單時檢查若發(fā)現(xiàn)沒有庫存的產(chǎn)品就不下單，或者改成其他品種，這樣對于物流短期內(nèi)是有好處的，會把倉庫內(nèi)的貨物及時清走，保證庫齡和周轉(zhuǎn)效率，也免去了大量的改單操作。
但長期來看，會對供應鏈產(chǎn)生不良影響，即訂單只體現(xiàn)了被修改過的需求(按庫存改單)，你把庫存積壓產(chǎn)品硬塞給客戶，客戶的原始需求品種和數(shù)量等信息沒有得到收集，他一直賣的可能是周轉(zhuǎn)比較慢的品種，并不是市場的真實需求。
長期來說有可能被市場逐漸拋棄，而供應鏈卻后知后覺，不能準備真正屬于市場所需的庫存，相當于是從前的“以產(chǎn)定銷”模式。
在銷售壓力大時，不排除會出現(xiàn)部門間的扯皮，比如銷售月度目標是100萬，但只能拿到80萬的訂單，還有20萬缺口他們可能會讓經(jīng)銷商下單到目前庫存不足的品種上去，然后推托說銷售任務100萬是能完成的，只是工廠生產(chǎn)庫存不足，所以是供應的問題。
等下個月這些缺貨的品種補充到足夠庫存時，銷售又根據(jù)當時的庫存信息，把缺口訂單下到最近的缺貨品種上去，說是市場變化了……
人不能無恥成這樣，但指標壓力足夠大時，無恥起來就可以不是人了。
(庫存可見，相當于將供應鏈的底牌亮給銷售，將自己陷入被動)
下單無權檢查成品庫存(結(jié)果好)
這點跟第一點的無準備下單不同，是基于詳盡的分品種銷量預測基礎上的盲下單。
即按照預測數(shù)據(jù)去生產(chǎn)、儲備庫存，下單時無論產(chǎn)品是否有庫存，只要是按照訂單規(guī)則來下，并通過審批后都是有效訂單，物流不能拒絕。
短期內(nèi)可能因預測和實際訂單不一致，而導致部分品種缺貨，但缺貨的訂單數(shù)據(jù)會作為下一次銷量預測的依據(jù)，不斷地去提高預測準確性，長期來看會使缺貨情況得到持續(xù)改善;生產(chǎn)的品種也因符合市場需求，相當于“以銷定產(chǎn)”模式，不容易產(chǎn)生長年的積壓庫存。
3、訂單規(guī)則該如何應用
隨便去問物流部一個發(fā)貨相關的員工，客戶的訂單規(guī)則是怎么樣的?他可能會滔滔不絕地告訴你，這個客戶一般是下多少件、用多大的車，那個客戶一般又是多少……
但這只叫客戶下單的規(guī)律，并不是我們給客戶制定的規(guī)則，如果沒有給客戶規(guī)則，那他們下單就會比較隨意、或者只便于客戶不便于我們物流。
接下來一起看看訂單規(guī)則該如何應用
體現(xiàn)物流運作特性
對于下單，從銷售角度來看，最重要的是客戶下了多少錢，才好計算自己的業(yè)績達成情況;從客戶角度來看，往往是方便更重要。
比如什么品種幾千件，什么品種幾百件，整百整千容易點數(shù)收貨;而對于物流，最好是充分考慮運作的特性，比如整托盤、整車的數(shù)量。
假如沒有訂單規(guī)則，客戶按自己方便可能就下2000件的貨，結(jié)果到了物流，發(fā)現(xiàn)是35托(每托56件，共1960件)還要加上40件，這40件得從一個整托56件中去拆，或者別的零頭數(shù)托盤中拆，拆托的過程就是工作量以及增加的出錯機率。
如果訂單規(guī)則是整托，比如客戶下單就是按整數(shù)托下(36托)，有小的計算工具自動告訴客戶就是2017件，客戶按2017件下過來的訂單，物流就能整托出庫，簡化操作、減少出錯。
因此，物流根據(jù)每個品種的整托數(shù)、每種車型的最大裝載托數(shù)、每個客戶的下單頻率和數(shù)量范圍等因素來制定訂單規(guī)則，由銷售發(fā)給客戶，要求客戶按訂單規(guī)則去下單，這樣能加快訂單完成的速度的提高準確度，不符合的訂單規(guī)則的需要額外審批，以降低拆托、剩尾數(shù)的比例。
回顧訂單規(guī)則執(zhí)行符合度
訂單規(guī)則不可能一旦發(fā)給客戶，就能嚴絲合縫地按規(guī)則下單的，法律頒布都做不到這點，所以需要不斷去回顧實際的執(zhí)行情況，將不符合的客戶下單情況與銷售反復溝通，去協(xié)調(diào)客戶不斷提高符合度，最終才能有益于公司整體操作效率及成本的控制。
及時修改規(guī)則以貼合實際
訂單規(guī)則并不是鐵板一塊，制定了以后就一成不變的，應該隨著條件變化而進行修改，以適應最新運作實際。
比如一個新產(chǎn)品面世前需要將該品種的下單規(guī)則增加進去，計重收費實施后車輛運載噸位下降了，也要根據(jù)裝載標準及時修改訂單規(guī)則并發(fā)布，而不是在新情況下大量改單后才想起來要修改規(guī)則。
沒有規(guī)則，客戶會給你規(guī)則，你操作起來很麻煩的規(guī)則;只有不放棄制定規(guī)則的權利，讓客戶按照我們自己的規(guī)則來下單，才能實現(xiàn)高效低成本的運作。
4、“改單”應有嚴謹?shù)牧鞒?/strong>
下訂單是很嚴肅的事情，但有些情況下客戶會出現(xiàn)亂下單，導致臨時改單、甚至取消訂單的情況，給物流造成不利的影響。
比如倉庫里有A品種(易銷)庫存，也有B品種(滯銷)，有時銷售為了清理掉B品種的庫存，特意跟客戶說沒有A品種的貨，要求客戶下B品種的訂單。
客戶下單后到倉庫自提，發(fā)現(xiàn)原來有A品種的貨，一定要改單換成A品種，于是就產(chǎn)生了改單的一系列操作，增加麻煩、產(chǎn)生庫存積壓甚至影響其他訂單(本來庫存預著給其他訂單的量)。
訂單的修改及取消(以下簡稱改單)應該有嚴謹?shù)牧鞒踢M行控制。
改單審批流程
下單后應該要有確認訂單的過程，一經(jīng)確認就是有效訂單，必須得到嚴格執(zhí)行。確認的方式可以是付款、信用額鎖定、審批或其他操作。有效訂單還被取消或修改的，必須記錄原因用于分析。
物流從運作角度要界定清楚運作到哪一段后會產(chǎn)生額外成本，比如有效訂單到倉庫后，如果訂單還未打印、貨物還沒有分揀，這期間取消訂單并沒有發(fā)生實際運作，所以不會產(chǎn)生額外成本。
假如貨物已經(jīng)分揀，或者正在裝車，突然接到訂單取消或修改的通知，又得把貨物卸下來重新揀新的貨來滿足新訂單，就會產(chǎn)生額外成本。
即使銷售為了客戶關系，承諾不收取改單的費用，物流還是應該計算并列明改單的成本以讓銷售知道，讓公司了解，從而進一步規(guī)范訂單管理，減少有效訂單的取消和修改。
訂單品種和數(shù)量的修改會影響庫存，進而影響其他訂單。
例如，甲客戶原先下單訂購B品種1000件，提貨時發(fā)現(xiàn)有A品種1500件庫存，要改成1000件A品種的貨，如果不加控制，原來下A品種訂單800件貨的乙客戶就只剩500件可提貨，缺貨300件!遵守下單規(guī)則的乙客戶沒有得到訂單保障，而隨意改單破壞規(guī)則的甲客戶卻滿足了，長此以往將引起越來越多人去挑戰(zhàn)有效訂單的權威。
除了品種、數(shù)量等信息外，修改送貨地址是一個風險更高的改單行為。正常情況下每個客戶有一個或幾個固定的送貨地址，線路經(jīng)過確認能保證預算成本內(nèi)可及時送達，而客戶臨時放到臺面上修改送貨地址的改單操作，最多只是增加額外運費、或者造成不及時送達的投訴等運作風險。
如果客戶訂單上不修改地址，實際卻要求物流供應商私底下配合送到別的地方，就有市場、銷售及價格體系的重大風險了。
通常有兩種情況：
一是報遠拉近賺運價。
例如原訂單是送到300公里外的A客戶所在市場銷售，但客戶要求物流公司送到100公里的B客戶區(qū)域的市場(A已安排人接貨)，物流公司跟工廠結(jié)費按300公里的線路運費計算，但實際成本只有100公里的費用，A客戶則賺了原來不屬于自己區(qū)域市場的銷售額(事實上惡意擠占了B客戶的市場份額);
第二種情況是鉆市場差價的空子，跨區(qū)竄貨。
例如A客戶所在市場競爭激烈，產(chǎn)品定價在80元一件;B客戶所在市場屬于壟斷地位，產(chǎn)品定價是100元一件，于是A客戶就有動力讓物流公司修改地址直接送到B市場，寧愿多出5元一件的運費，也要賺取超額利潤。而B市場原來缺少競爭對手可以定高價，結(jié)果由于大量竄貨，自己把價格體系給做崩了。
因此，修改訂單，尤其是修改地址的訂單，一定要嚴格控制，不論是明面的還是私底下進行的!
考核改單執(zhí)行結(jié)果
即使對有效訂單的修改制定了審批流程、記錄了每票改單也不能保障完全符合，必須要有考核，知道哪個銷售負責的哪些客戶改單最為頻繁、什么原因，采取措施降低改單率，提高有效訂單的徹底執(zhí)行……考核落實到人，才能讓有效訂單真正有效。
回顧分析改單數(shù)據(jù)
除了被動的考核，還需要有主動的分析回顧，在一段時間內(nèi)的改單數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)其中的問題和機會，才能從根本上減少改單行為。
比如前面所說的品種A和B，通過大量像甲客戶一樣的改單也能發(fā)現(xiàn)，市場上真正需求的是A品種，而不是B品種，工廠就應該多增加A的庫存而減少生產(chǎn)B，讓客戶真正能下自己想要的訂單;
再比如說發(fā)現(xiàn)跨區(qū)竄貨情況，光靠鎮(zhèn)壓客戶和物流供應商是不行的，差價擺在那里，有利潤自然會有愿意冒險的人，應該考慮得更長遠和全面，對各區(qū)域的銷售政策、獎勵標準進行適當調(diào)整。
訂單修改，不是簡單的改動幾個字而已，背后涉及到很多運作問題，需要看透才能管好。
5、有哪些訂單執(zhí)行的要求會被隨意更改呢?
下訂單是件嚴肅的事情，下完單后執(zhí)行訂單同樣也是很嚴肅的事，但有些情況下客戶會出現(xiàn)隨意更改運作要求的行為，必須警惕。
有哪些訂單執(zhí)行的要求會被隨意更改呢?
指定產(chǎn)品
通常每個工廠都有自己的供應鏈管理原則，比如屬地(就近)供應、先進先出等，有些客戶認為A工廠(遠)的同款貨比B工廠(近)品質(zhì)更好，下單非得指定要A工廠的貨，要不然必須要當月生產(chǎn)的貨，不收上個月或更老的批次，這些要求就會對工廠物流造成不利影響：
運輸成本更高、系統(tǒng)操作改供貨方下單更頻繁、出錯率更高、庫存更難以預測準、庫齡越來越老、過期報廢更多、客戶退貨及投訴增加……
修改交貨期
每種不同類型的產(chǎn)品、不同運輸方式及運距長短都對應著不一樣的交貨期，正常情況下客戶應該被知會下單至到貨的期限，但有些沒有被通知到、或者無視交貨期標準的客戶，會提出無理的要求。
比如下圖，按訂單生產(chǎn)的品種要9天以上才能交貨，按訂單裝配則只需要4-6天，因為原材料已經(jīng)采購到位，按庫存計劃也制造出來，只需訂單下達，用1天裝配，汽運3天就能送達全國，火車及船運也就5天，所以全程4-6天交貨期是經(jīng)過計算后的標準。
如果一個原來鐵路供應的遠距離客戶，下了一張按訂單生產(chǎn)的品種的單，這種訂單正常時間是11天，客戶卻要求5天必須送到，那就是屬于修改交貨期標準的過分要求，硬要完成的話或許只得靠緊急采購、臨時加班生產(chǎn)、裝配、鐵路方式改成汽車運輸……每一項都對應著成本和風險的增加。
額外服務
正常裝載后，客戶可能還要求工廠物流或承運商提供訂單外的其他服務，比如車上順便帶點促銷品、待更換的紙箱等，數(shù)量少或者不增加額外成本的，為了維護客情關系就當幫忙了，但也有個別過份的客戶要求一車貨給他免費卸七八個二批商(門店)、或者要求司機免費幫他卸貨(合同是門到門運輸不含裝卸的)，不按要求做就不簽單、甚至投訴……
包括但不限于以上三點的訂單執(zhí)行過程的變更要求，都會造成管理成本的增加、業(yè)務流程的混亂乃至訂單管理不善的惡性循環(huán)。
必須要樹立起標準的操作規(guī)范，嚴格執(zhí)行，執(zhí)行不到位及時反饋糾正、特殊情況(如商超等對批次、收貨標準要求更高的客戶)也設立對應的操作標準，只有按標準執(zhí)行，才能越做越穩(wěn)，否則一味滿足客戶的要求(尤其是過份要求)，最終只能導致更多客戶的不滿意。
6、訂單執(zhí)行結(jié)果應該如何嚴肅對待呢?
下訂單是件嚴肅的事情，下完單后應該嚴肅地執(zhí)行，訂單執(zhí)行的結(jié)果，也必須嚴肅對待。
訂單執(zhí)行結(jié)果應該如何嚴肅對待呢?
分維度統(tǒng)計訂單完成率
每個公司(工廠或倉庫)通常會統(tǒng)計訂單完成率，大多公司是按月統(tǒng)計，有些按周，也有能做到按日計算，但往往也僅限于此，很少看到更多維度的訂單完成率統(tǒng)計。
為什么要多個維度進行分析呢?精確到天不是已經(jīng)足夠了嗎?其實這只是一個維度——時間。從時間上來說，訂單滿足率能達到99%，已經(jīng)足夠高了吧?
但如果有100個客戶，99個客戶下單都能按時足量得到滿足，每次都是那1個客戶缺貨、晚到，對于這個客戶來講，他的訂單滿足率是不是0%?
所以缺了一個維度——分客戶。同樣道理，下了100個品種的訂單，其他99個品種都能滿足，每次就缺那1個品種，這個品種的滿足率是99%還是0%?
因此，統(tǒng)計訂單滿足率，不能只到時間維度，必須要分客戶、分品種、分庫存地點、分生產(chǎn)方式……等各種運作需要的原因進行分析。
未達成原因分析及行動
將訂單未滿足的原因分不同維度進行分析，不是沒事找事、增加工作量，而是為了找到未達成的根本原因，以采取相對應的行動，最終提高訂單滿足率，其實長期來講是減少問題和工作量的方式。
例如前面所舉的例子，分品種維度來看，僅僅是那一個產(chǎn)品的訂單老是缺貨，找到的根本原因是這個品種訂單批量太小，每個客戶每周只下一點點貨，整周的訂單量也達不到生產(chǎn)的啟動量，于是生產(chǎn)計劃員往往先保住大品類的訂單，都得到滿足了才安排這個小品種的換線生產(chǎn)，于是在這個小品種未生產(chǎn)出來之前下的訂單，就通通成了不能達成的了。
分析原因后要提升滿足率，方法就容易出來了，按預測提前生產(chǎn)幾周的小品種做庫存，反正量小，加多幾周的量也占不了多少庫位和庫存金額，但只要下了小品種的訂單都有庫存可以滿足。
接下來的幾周騰出生產(chǎn)線集中生產(chǎn)大品種就行了，也減少了后期按照小品種訂單到達才開始生產(chǎn)，頻繁換線造成的產(chǎn)能損失。
其他維度的原因分析也類似，總之只有維度分細，才能找到根本原因，行動方案也才真正對口可靠。
訂單相關投訴處理
正常的訂單完成率統(tǒng)計之外，最好還有與運作相關的不同方式能夠?qū)y(tǒng)計數(shù)據(jù)進行確認及驗證，比如訂單執(zhí)行相關的客戶投訴。
因為數(shù)據(jù)是經(jīng)過計算的，過濾掉了一些運作信息，如果只看數(shù)字，可能沒法直觀了解數(shù)據(jù)對應的運作實際如何，假如數(shù)據(jù)還有水份(不真實)，那背后的運作質(zhì)量可能就完全不可控了。
而有渠道專門收集客戶關于訂單送達的反饋及投訴(類似網(wǎng)購產(chǎn)品除了評價商品本身，還能單獨評價物流服務)，則對于企業(yè)認清訂單完成率數(shù)據(jù)與真實運作水平的一致(或差異)性，有直接的幫助，通過處理關于訂單執(zhí)行的投訴，也能找到未達成的一些原因，并采取有效措施提高訂單滿足率，提升客戶滿意度。
7、訂單完成的第一手信息有哪些呢?
貨物裝走發(fā)出后，訂單并沒有就此完成，因為貨物還存在遲到、破損甚至丟失的可能性。
很多工廠或倉庫的物流運作部門不太關注貨物發(fā)走后的情況，往往是銷售反饋訂單執(zhí)行有問題了，才打電話去問運輸商，得到的答案也往往與銷售口徑不一致，反復溝通、扯皮浪費了大量時間精力。其實，就是因為物流沒有掌握訂單完成的第一手信息。
訂單完成的第一手信息有哪些呢?
回單信息
一式幾聯(lián)的發(fā)運單除了發(fā)貨地留幾聯(lián)、送達客戶后留一聯(lián)，承運人也會帶回客戶簽章后的剩余幾聯(lián)。這幾聯(lián)通常只是作為運費結(jié)算之用，沒有充分去挖掘回單背后的信息和數(shù)據(jù)價值。
比如你仔細分析會發(fā)現(xiàn)同一個承運商送同一個城市的訂單，其回單簽收顯示的合格率是不一樣的：送經(jīng)銷商的往往是零破損，完好簽收;送倉庫的簽單顯示有一些破損;送超市的破損比較嚴重，還經(jīng)常有退貨……
真的是承運商在運輸相同線路時會表現(xiàn)出不同的運作水平嗎?
其實是因為簽收方的要求不同，運輸過程中可能有幾箱里面的幾罐破損了，如果是倉庫的簽收人就會在挑選、更換紙箱完了，將不能處理的貨物計入不合格數(shù)量后進行訂單簽收;
而經(jīng)銷商本身就是賣貨的，有不合格的產(chǎn)品讓司機直接買賠了，司機回單顯示完好還能完整結(jié)算運費;超市的收貨要求很挑剔，一箱里面有一罐變形，要求整箱拒收……
所以回單數(shù)據(jù)不能只看表面，需結(jié)合運作實際去看，才能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找到提高運作水平的關鍵。
回單信息要充分利用好，首先要求簽單的流程得規(guī)范。目前主流的紙質(zhì)回單要做到規(guī)范，難度比較大，往往需要投入大量人力物力去培訓、宣貫、檢查、糾正……
而新型的電子回單方式，通過系統(tǒng)設置的流程，讓回單相關的人員不得不走標準的步驟，所以回單數(shù)據(jù)的質(zhì)量就提高了，能用于分析和改善運作。
在途信息
過去很長一段時期，車輛的在途信息是不透明的，貨主方需要找承運商、承運商再通過電話聯(lián)系到司機才能知道所謂的在途情況。為什么說“所謂的”?
因為你不大容易鑒定司機提供的信息到底真實性如何，他說車還有5公里就到了，其實還遠在50公里外;他說車在半路壞了、被扣罰了，可能是偷懶在半道打牌;他說送到客戶那里卸完車了，真實情況卻是他配合客戶把貨卸在半路(協(xié)同竄貨)賺運費差價去了……
缺少真實有效的在途信息，訂單執(zhí)行的完整性就大打折扣，不僅物流服務的水平上不去，還會影響銷售的業(yè)績。
隨著GPS、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術成為主流，目前市面上已經(jīng)有不少在途跟蹤的工具和手段，能實時監(jiān)控并長期記錄車輛的軌跡、運動狀態(tài)、溫濕度顯示甚至對駕駛室和車廂內(nèi)進行錄像，能更有效地提高在途信息的透明度，提升物流服務水平。
客戶反饋
傳統(tǒng)的物流管理比較欠缺客戶反饋的收集，對于提供的物流服務要么自我感覺良好(沒有收集客戶對訂單完成的反饋)，要么感覺很糟(總是收到銷售、客戶關于訂單執(zhí)行過程的投訴)，這些其實都是對客戶反饋缺乏系統(tǒng)性管理的表現(xiàn)。
如果全面、系統(tǒng)、正規(guī)地收集到貨后客戶的反饋，就像我們網(wǎng)購完每一單后對快遞公司要進行評價一樣，匯總后你會發(fā)現(xiàn)其實數(shù)據(jù)并不太難看，也不很好看，之前感覺良好是由于反饋沒傳遞到你這里，感覺糟糕只是因為只有差的反饋才到達你這里，真實情況是大多訂單都是OK的，少部分需要分析原因，改善服務。
因此，我們要通過客戶反饋的第一手信息來提升物流運作水平，先要做到的是完整收集每一票的客戶反饋信息。目前的信息技術也能夠?qū)崿F(xiàn)，并且讓相關信息在工廠、倉庫、運輸商、客戶、司機等有關人員都能實時看見的平臺上共享，增加透明度。
訂單發(fā)出不代表完成，訂單收貨也還不能代表，只有當單據(jù)回傳、在途和簽收數(shù)據(jù)得到收集統(tǒng)計、客戶反饋第一線信息用于分析，讓供應鏈服務得以改善，能讓下次的訂單更好完成了，上一批的訂單才算完成其使命。小小的訂單，就是這樣串起大大的供應鏈。
如何管理好訂單以提高物流效率 篇1
�。ㄒ唬┎少徲唵蔚拿骷毠芾�
采購訂單的明細管理主要是通過對采購訂單各項目的管理，使企業(yè)相關部門能夠明確掌握商品訂貨的情況。當采購單位決定采購對象后，企業(yè)通常會寄發(fā)訂購單給供應商，以作為雙方將來交貨、驗收、付款的依據(jù)。訂購單內(nèi)容主要側(cè)重于交易條件、交貨日期、運輸方式、單價、付款方式等。因用途不同，訂購單可分為廠商聯(lián)（第一聯(lián)），作為供應商交貨時間的憑證；回執(zhí)聯(lián)（第二聯(lián)），由供應商簽字確認后寄回給企業(yè)物料聯(lián)（第三聯(lián)），作為企業(yè)控制存量和驗收的參考；請款聯(lián)（第四聯(lián)），作為結(jié)算貨款的依據(jù)；承辦聯(lián)（第五聯(lián)），由制發(fā)訂購單的單位自存。
�。ǘ┎少徲唵蔚母櫣芾�
訂單跟蹤是采購人員的重要職責，訂單跟蹤的目的有三個：促進合同正常執(zhí)行、滿足企業(yè)的商品需求、保持合理的庫存水平。在實際訂單操作過程中，合同、需求、庫存三者之間會產(chǎn)生矛盾，突出地表現(xiàn)為由于各種原因合同難以執(zhí)行、需求不能滿足導致缺貨、庫存難以控制。恰當?shù)靥幚砉⿷�、需求、緩沖余量之間的關系是衡量采購人員能力的關鍵指標。采購訂單跟蹤過程如圖所示。
1.合同執(zhí)行前訂單跟蹤。訂單人員在完成訂單合同之后，要及時了解供應商是否接受訂單，是否及時簽返訂單合同。在采購環(huán)境里，同一商品往往有幾家供應商可供選擇，獨家供應商的情況很少。雖然每個供應商都有分配比例，但在具體操作時可能會遇到因為各種原因的`拒單現(xiàn)象，由于出現(xiàn)變化，供應商可能要提出改變某些合同條款，包括價格、質(zhì)量、交貨日期等。如果供應商按時返簽訂單合同，則說明供應商的選擇正確；如果供應商確實難以接受訂單，可以在采購環(huán)境里另外選擇其他供應商。與供應商正式簽訂的合同要及時存檔，以備后查。
2.合同執(zhí)行過程中訂單的跟蹤。進人訂單實際作業(yè)階段的第一項工作，就是要簽訂一份與供應商的正式合同。這份合同具有法律效力，訂單人員應全力跟蹤，并且應和供應商相互協(xié)調(diào)，建立起相互之間的業(yè)務銜接、作業(yè)規(guī)范的合作框架。合同跟蹤應注意以下事項：
�。�1）嚴密跟蹤供應商準備商品的詳細過程，保證訂單正常執(zhí)行。在跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)問題要及時反饋，需要中途變更的要立即解決，不可貽誤時間。不同種類的商品，其準備過程不同�？傮w上可分為兩類：一類是供應商需要按照樣品或圖紙定制的商品，存在著加工過程的周期長，變化多的特點。對于這類訂單的跟蹤管理，可以向供應商單位派常駐代表，以起到信息溝通、技術指導和監(jiān)督檢查的作用。常駐代表應當深入到生產(chǎn)線各個工序、各個管理環(huán)節(jié)，幫助發(fā)現(xiàn)問題，提出改進措施，切實保證徹底解決有關問題；另一類是供應商有存貨，不存在加工過程，周期短。對這類訂單的跟蹤管理可視情況分別采用定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢查，或者設監(jiān)督點對關鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查；要求供應商自己報告生產(chǎn)條件情況、提供相應檢驗記錄、讓大家進行評議等辦法實行監(jiān)督控制。
（2）緊密響應生產(chǎn)需求形勢。如果因市場原因需求緊急，要求本批商品立即到貨，應馬上與供應商協(xié)調(diào)，必要時可幫助供應商解決疑難問題。有時市場需求出現(xiàn)滯銷，企業(yè)經(jīng)研究決定延緩或取消本次訂單商品供應，訂單人員也應盡快與供應商進行溝通，確定其可承受的延緩時間，或終止本次訂單操作，給供應商相應的賠款。
�。�3）慎重處理庫存控制。庫存水平在某種程度上體現(xiàn)了訂單人員的水平。訂單人員既要保證銷售正常，又要保持最低的庫存水平，也就是必須保持與正常經(jīng)營相適應的商品庫存量。因為企業(yè)庫存過大，占用資金，增加管理費用；庫存過小，則品種不全，數(shù)量不足，容易造成脫銷。
�。�4）控制好商品驗收環(huán)節(jié)。商品到達訂單規(guī)定的交貨地點，對國內(nèi)供應商來說一般是企業(yè)倉庫，對境外交貨則是企業(yè)國際物流中轉(zhuǎn)中心。境外交貨的情況下，供應商在交貨前會將到貨情況表傳真給訂單人員，訂單操作者應按照原先所下的訂單對到貨的物品、批量、單價及總金額等進行確認，并進行錄入歸檔，開始辦理付款手續(xù)。境外的付款條件可能是預付款或即期付款，一般不采用延期付款，因此訂單人員必須在交貨前把付款手續(xù)辦妥。
3.合同執(zhí)行后訂單跟蹤。應按合同規(guī)定的支付條款對供應商進行付款，并進行跟蹤。訂單執(zhí)行完畢的柔性條件之一是供應商收到本次訂單的貨款，如果供應商未收到付款，訂單人員有責任督促付款人員按照流程規(guī)定加快操作，否則會影響企業(yè)信譽。商品在使用過程中，可能會出現(xiàn)問題，偶發(fā)性的小問題可由采購：人員或現(xiàn)場督驗者聯(lián)系供應商解決，重要的問題可由質(zhì)檢人員解決。
（三）采購訂單的使用管理
對于尚未使用電腦系統(tǒng)的公司，一份訂單通常有7～9份副本。而在使用計算機的條件下，將一份采購訂單分寄到每個部門的電子郵箱就可以了。供應商在原件上簽字后將其送回買方，就表明供應商已收到訂單并同意訂單的內(nèi)容。從法律上來講，發(fā)送訂單的采購部門構成了合同提供者，而確認訂單的供應商則構成合同接受者，提交和接受是具有法律約束力的合同的兩個重要組成部分。
采購部門將一份訂單副本送達會計部門（例如應付賬款），提出需求的部門接收并進行交易。采購部門通常保留有幾份訂單的副本及相關收據(jù)，其他部門應對采購訂單和收款收據(jù)有很高的透明度：
1.會計部門能夠得知未來的支付條件，同時還持有一份訂單副本，以便在：貨物到達時對付款進行核對。
2.采購訂單應有訂單編號以便相關部門備案。
3.接收部門持有與商品收據(jù)相匹配的訂單副本，該部門還可以用特殊的采購訂單幫助預測進貨的作業(yè)量。
4.提出需求者在需要查詢一份訂單狀況時可參考的采購訂單數(shù)字。
5.運輸部門知曉交貨要求，針對每一次交貨安排承運人或使用公司內(nèi)部運輸。
6.訂單將在所有的部門長期有效，直到買方公司確認貨物已收且符合數(shù)量及質(zhì)量要求為止。
如何管理好訂單以提高物流效率 篇2
1、目的
規(guī)范采購管理工作，加強采購過程控制，強化供應商管理，確保適時、適價、適量地供應公司生產(chǎn)所需物料。
2、適用范圍
適用于公司生產(chǎn)物料的采購過程控制、對賬發(fā)票管理以及新開發(fā)廠商和合格供應商定期或不定期的評估選擇等。
3、職責
3.1采購文員：負責采購訂單的下達，物料的催貨，異常的追蹤，訂單對賬、請款和發(fā)票的催繳以及協(xié)助進行供應商的評估等。
3.2采購專員：負責物料價格的談判、定價，選擇合格的供應商，物料異常的處理、追蹤及異常信息的傳遞，對賬單、請款單的初審，物料采購成本的控制分析以及合作供應商關系的協(xié)調(diào)等。
3.3供應管理員：根據(jù)物料供應商需求預測分析，為采購專員提供經(jīng)評估合格的供應商供其選擇，供應商的定期或不定期評估結(jié)果的制定和傳達，跟進新物料或新供應商的打樣情況。
3.4計劃組主管：對物料采購訂單的審核，協(xié)調(diào)物料異常情況的處理和跟蹤處理結(jié)果，審核供應商的考評和選取，完善物料采購管理。
3.5生產(chǎn)部經(jīng)理：負責采購對賬單和請款單的批準，物料采購成本控制的審核，供應商合作關系的協(xié)調(diào)，以及跨部門之間異常的協(xié)調(diào)。
4、采購訂單管理流程
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5、采購訂單管理內(nèi)容
5.1供應商選用規(guī)定
5.1.1采購專員根據(jù)訂單要求和供應商管理員提供的供應商評估報告，合理選擇合作廠商并進行價格確認。5.1.2采購專員必需選擇經(jīng)供應商管理評估合格的供應商或經(jīng)生產(chǎn)部經(jīng)理核準的選用供應商作為訂單下單的對象，未經(jīng)評估合格的供應商暫時不做考慮（特殊物料的供應商除外）。
5.1.3合作供應商在未經(jīng)評估合格（特殊物料除外）的'情況下選用的，造成的異常損失由下單人員負責并記錄個人考評。
5.1.4采購訂單的供應商選擇和價格評定需由計劃組主管審核，生產(chǎn)部經(jīng)理批準后才能下單達給合作供應商。未經(jīng)供應商選用審核或批準而下達的采購訂單，其造成的責任由下單人員負責，并記錄個人考評。
5.2價格管理規(guī)定
5.2.1采購專員依物料規(guī)格、交期、品質(zhì)要求及其它交易條件，選擇適當?shù)墓⿷�，作詢價、比價、議價作業(yè)。
5.2.2采購專員合理選擇供應商之后，根據(jù)其收集的市場信息跟供應商進行價格談判（老供應商的物料進行價格確認）并確認物料訂價。比價作業(yè)：在詢價作業(yè)完成后需有兩家以上供應商提供價格做比較，并考慮品質(zhì)、成本、交期等符合本公司需求的供應商，若客戶指定要求或獨有技術等特殊案件可不作比較范圍。議價作業(yè)：合格供應商只有獨家時則依供應商提供之價格，比照以往采購記錄及平時收集的價格信息，由采購專員與供應商議價。
5.2.3采購文員根據(jù)采購專員和供應商最終確認的價格列入采購訂單，并將采購訂單交由計劃組主管審核及生產(chǎn)部經(jīng)理批準。未經(jīng)采購價格審核和批準的采購訂單不能下達給供應商，由此造成的損失由下單人員負責。
5.3下單管理規(guī)定
5.3.1采購專員在接到生管員的物料采購需求之后，及時核實訂單所要求的資料文件和供應商的工藝技術文件是否準確和齊全。并由采購文員整理歸檔，作為訂單下達的資料準備。采購專員對資料不全或有錯誤的訂單需及時協(xié)調(diào)業(yè)務員或研發(fā)組主管進行確認，未經(jīng)確認前需及時傳達信息給生管員和物控員進行訂單調(diào)整。
5.3.2采購專員根據(jù)供應商管理員提供的供應商綜合評估表以及備用合格新供應商名單，合理選擇物料供應商，并依據(jù)價格管理規(guī)定對供應商進行價格確認。
5.3.3采購文員根據(jù)采購專員提供的物料供應商和確認的價格及時編制采購訂單，并由計劃組主管審核和生產(chǎn)部經(jīng)理批準后交由采購專員蓋章并下達給供應商。采購文員需確認訂單是否下達到供應商，需追蹤供應商的訂單回傳并存檔。
5.3.4未經(jīng)確認的采購訂單不得下達給供應商，由此而造成的損失由下單人員負責。
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