一體化物流與供應鏈管理戰略分析

一體化物流與供應鏈管理戰略分析

　　引導語：一體化物流與供應鏈管理是本世紀末全球最有影響的工商業管理趨勢之一。下面是yjbys小編為你帶來的一體化物流與供應鏈管理戰略分析，希望對大家有所幫助。

　　一、一體化物流

　　一體化物流是指將原料、半成品和成品的生產、供應銷售結合成有機整體，實現流通與生產的紐帶和促進關系。它應用系統科學的方法，充分考慮整個物流過程和影響此過程的各種環境因素，對商品的實物流動進行整體規劃和運行，是物流管理系統化的具體體現。

　　20世紀80年代至90年代，一體化物流只是針對企業內部的各個職能部門的運作與協調。它對使用于實物配送、生產支持和采購業務的資源計劃、分配和控制過程進行系統的管理。在一體化物流系統中，企業的物流與市場營銷、生產、管理等各個職能部門相互配合，共同保證企業(組織)總目標的實現。

　　九十年代以后，物流管理的重點由物資存運管理轉到了物流的戰略管理方面。企業超越了現有的組織機構界限，將供貨商(提供管理與運輸服務等)和用戶納人管理范圍，作為物流管理的一項中心內容，利用物流的自身條件建立和發展與供應商和客戶的合作關

　　系，形成一種聯合力量，以贏得競爭優勢。所以，發展一體化物流就必須以戰略管理為導向，要求企業物流管理人員的工作模式從僅僅面向企業內部，發展為面向企業同供貨商以及用戶的業務關系戰略軌道上來。

　　從某種意義上來說，未來全球物流管理的概念發展到一個嶄新的階段，其關鍵是致力于從原材料到用戶的整個過程中商品流動的管理。物流管理需要把所有的連接供需市場的活動作為相互聯系的系統來對待，其研究重點是如何從狹窄的功能定位轉向價值增值服務市場。至此，一體化物流所關注的焦點是商品的流動而不是傳統觀念的功能分割或局部效率。

　　一體化物流的優點有如下表述:

　　(1)有利于重建產銷關系，把生產與流通結合為經濟利益共同體。它可以扭轉生產行業與流通行業的利益對立狀況，從而形成了生產與流通相互控制、自覺合作的利益機制，從經濟利益上激發商品流通部門參與生產的積極性。一體化物流可以通過開拓市場來引導生產;通過組織規模流通來促進規模生產，以建立和確定流通對生產的引導地位和重建新型的產供銷關系群。

　　(2)促使流通部門從共同的利益出發，發揮“蓄水池”的作用，協調產供銷矛盾，平衡市場供應。通過旺收淡放，滯儲暢銷，從更大程度上發揮流通對生產的引導作用。

　　(3)通過互相參股和資產重組等形式，不僅可以優化社會資源的配置，而且還可以優化社會的整體經濟運行環境，使市場真正活躍起來，使宏觀調控更加有效和暢通。

　　二、供應鏈管理(supply Chain Management)

　　隨著一體化物流的深人與發展，物流的應用范圍不斷擴大，美國人Michael Porter首先提出了“價值鏈”的概念，并在此基礎上，形成了比較完整的供應鏈理論。供應鏈是指將成品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業組織所構成的網絡，它包括四個并行的分鏈，即:物資鏈(Material Chain)、信息鏈(Information Chain)、價值鏈(Value Chain)、技術鏈(Technology Chain).因此，供應鏈管理(SCM)包括了物流管理、信息管理、價值(資金)管理和技術(服務)管理，充分體現了綜合，有機的物流集成化管理模式。

　　供應鏈管理是在全球制造(Global Manufacturing)出現以后，在企業經營集團化和國際化的趨勢下提出并形成的，它是物流理論的延伸。從系統化的觀點出發，物流管理是指通過從“市場—企業及其生產作業—供應商”的整個過程中物資流與資金流、信息流的協調，以滿足用戶的需求和充分實現用戶的商品購買價值。傳統的或狹義的物流管理主要涉及到實物資源在組織內部最優化的流動，但從供應鏈的角度來看，只有組織內部的合作是不夠的。要獲得供應鏈理論所要求的這種企業內外的廣泛的合作，需要一種與傳統組織觀念大不一樣的、創新的組織定位，從而形成一套科學的、相對獨立的功能體系—物流、商流、信息流和媒介流的統一體系。

　　三、從一體化物流到供應鏈管理

　　社會再生產過程本身就是一個生產、流通和消費相互依存、相互滲透的過程。在這個過程中，商品生產者與分銷商之間在價值的產生與實現上是相互依存的，而在利益分配上又是相互矛盾的。利益分配上的矛盾表現在商品的價格競爭方面。許多公司想把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈提供的其他成員的利益上，這些公司沒有認識到將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不能使其增加競爭力。如果社會再生產的各個環節均把成本推給下游，只會提高最終消費者的商品購買價格。而商品價值的實現，必須以商品的最終消費為終結。在當今世界的全球經濟一體化和買方市場的大環境下，最終的競爭并不表現為企業與企業之間的競爭，而表現在供應鏈之間的競爭，商品價格過高只會削弱整個供應鏈的競爭力。所以，跨組織的物流合作乃是一體化物流與供應鏈管理的基本組織戰略方針。

　　一般來說，企業的每一個職能部門都是相對獨立地發揮作用的。例如，生產部門通過大量生產來使成本核算降到最低，而成品的庫存積壓和流動資金的占用則放到次要的位置來考慮。但是，當庫存的積壓問題和流動資金短缺問題已經影響到企業的正常經營時，企業就會認識到要在生產、流通、財務、人力資源、計劃、組織以及研發和信息等部門形成一定程度和范圍上的整合，建立起一種高效的整體協調機制。在這種整體高效的協調機制下，各個相關部門和企業必須采用“生產、物流一體化”、“供應、物流一體化”、“商流、信息流一體化”等經營模式，以開展多功能的物流服務，獲得更高的利潤與市場份額。

　　一體化物流的設想為解決復雜的物流難題提供了理論與設想。而雄厚的物質、技術基礎和先進的管理方法又使一體化物流的設想成為現實，并在此基礎上得以發展。日前，西方發達國家大多是采用的企業集團公司或“虛擬公司”的形式，把企業化為整體供應鏈的一部分，按照每位客戶的要求為其提供最大商品購買價值的同時，也就實現了供應鏈總利潤的最大化。

　　供應鏈管理涉及與供應鏈相連的所有的企業、部門和人員，即從核心企業的上游供應商直到供應鏈下游各級分銷商、零售商及最終用戶的全過程。傳統的供應關系只是制造商和上游供應商或制造商和下游分銷商的關系，這只是供應鏈的一小段。我們所說的供應鏈管理是一種縱橫的、一體化經營的集成管理模式。它以價值鏈的優化為核心，強調的是核心企業與相關企業的協作關系，通過信息共享，技術擴散(交流與合作)、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法來實現經營一體化。

　　價值鏈活動可分為兩大類:一是基本活動:它包括內部物流、生產作業、外部物流、經銷與服務;二是輔助活動:它包括基礎建設、人力資源管理、技術開發與采購;輔助活動的功能是把貫穿于企業內部的各種基本活動結合起來�？梢哉J為，企業的競爭優勢來源于企業以價值鏈組織進行這些分離活動。企業要贏得競爭優勢，就必須通過比競爭對手更有效的組織經營活動或使用創造更大的買方價值的獨特方式進行企業的經營活動。

　　在一體化物流運作方面還存在許多問題函待解決，其中較為典型的有:

　　(1)壓縮通道長度、運輸時間與庫存

　　許多公司沒有足夠重視從供應商直到消費者的通道長度問題，特別是運輸時間和中間庫存方面的問題。供應鏈中的庫存無論是零部件、半成品還是成品都會使整個通道長度增加。在過去，庫存是基于“保護”的原則來保護生產、流通或市場，避免受到上游或下游在供需方面的影響，從而使物流的靈活性大大地降低。在買方市場的今天，企業的重點應貫徹及時制原則(justIn Time )，加快產品通向市場的速度，盡量縮短該通道的長度。另外，我們還應當把大量削減供應商數量、減少原材料來源渠道，保持與個別供應商的密切合作當作一項準則。把供應商作為伙伴，而不是對手，從而使企業對市場需求的變化反映更快、更經濟。

　　(2)提高通道的可見性

　　由于傳統的部門分割使我們看到的只是通道上自己特定的那部分，供應鏈上的有限合作常常引起物流通道可見性不足。在這種情況下，“瓶頸”和超量庫存不易發現，它極大地阻礙了通道順暢和有效運動。因此，首先必須找到失效的組織結構的根源并予以消除，盡快建立起面向市場關注的組織結構，及時掌握、管理和控制供應鏈上的每一個環節的運作狀態。

　　(3)物流管理系統化

　　因為現有的公司實質上處于擴大的供應鏈之中，不得不面對一體化物流管理。市場的需求必須和生產作業能力相適應，不能只去保持成本最低而無視滿足顧客需求目標。要實現這種復雜的平衡，重要的是要充分認識連接供應市場與顧客供應鏈的相互關系，并通過系統化物流管理來達到目的。

　　雖然供應鏈上的所有企業大都是相互依存的，但實際彼此之間的合作卻不是太多。這主要因為在整個供應鏈上，不可能每一個環節都能達到利益最大化或滿意，很有可能在追求整體利益最大化時，弱化了某一或某幾個環節。一般情況下，這些被弱化的經濟實體得不到滿意的補償，從而打擊了這些實體參與供應鏈的積極性。針對此弱點的解決方法就是縱向一體化，它充分體現了上游供應商與下游客戶之間在所有權上的縱向合并。在實現了人們所認為的這種理想的戰略以后的今天，企業更多的是注重發揮其核心業務，即他們所擅長的、具有差別化優勢的業務—利用資源的“外部采購”和其它的分銷與物流服務。

　　四、結論

　　總之，從一體化物流到供應鏈管理的實施與發展，是商品流通現代化的重要標志之一，它將對現代商品流通領域的發展起到重要的引導作用。在此理論指導下，首先要建立供應鏈聯盟，即一批優勢企業與生產企業結成共享市場的聯盟。把過去那種直接分享利潤的聯合發展成為優勢聯盟來共享市場，進而分享更大份額的利潤。同時，優勢流通企業要與中小型流通企業結成開拓市場的同盟，利用相對穩定和完整的營銷體系，幫助生產企業開拓市場。這樣，由競爭對手組成的同盟軍—戰略聯盟將會制造出一個由大、中型生產企業和流通企業構成的多方位、縱橫交錯、相互滲透的協作有機體系，進而加速和完善我國社會主義市場經濟的建設和發展。

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