企業信息管理師的企業信息化建設過程與感想

企業信息管理師的企業信息化建設過程與感想

　　與國外成熟的CIO制度相比，我國多數企業的CIO尚處于“潛CIO”或“準CIO”的狀態。目前我國CIO還只不過是一個與信息有關的職位，且絕大多數為部門級的，通常稱為信息中心主任或IT部門經理，未能夠滲透到企業戰略管理與決策層中，他們更多的是關注具體信息技術的規劃與實施。

　　作為企業信息化工作的從業者，很高興地看到越來越多的企業正在進行或者即將開始信息化的建設，充分地說明了企業對信息化的認識和需求的不斷提升，因此也不斷促進了整個信息化產業的繁榮。這對于我們來說是個莫大的鼓舞。

　　對于信息化建設方面的資料，從網上可以搜索到很多，企業在開始信息化建設之前，也必然會花大量的時間和精力去研讀這些資料，但是企業面對五花八門的解決方案和案例，常常無所適從，究竟哪一種方法適合自己的企業，哪種方法真正行之有效呢。企業在初涉信息化時往往會陷入這樣的困惑之中�，F就本人自身所經歷的企業信息化建設過程來講講自己的體會和感想，作為與大家的交流。

　　一、信息化是企業發展的必要手段

　　企業面對越來越復雜多變的市場環境和不斷增長的業務需求，面對更多的管理問題，還依賴于傳統人工的管理手段已經成為企業持續發展壯大的障礙，越來越不適應發展的要求。信息化作為企業管理和業務發展的一個有效手段已經為越來越多的企業所認識。正如大家所認同的一樣，信息化建設已經不是一個選擇題，而是企業必須要做的功課。我們無須毫無意義地再去論證信息化建設的好與不好，我們需要考慮在自己的企業信息化工作如何做和怎么做的問題。

　　二、企業對信息化認識的重要性

　　在對信息化的認識上，需要不斷學習和提高，企業往往由于對信息化的不了解，在認識上還只是把信息化建設局限在IT技術的范疇，認為企業信息化就是裝一些軟件系統來使用。這種認識肯定是不完整的，信息化是企業戰略的一部分，是通過使用信息技術來推動企業達成戰略目標的一種有效手段。信息化能夠起到化低效為高效，化雜亂為規范，化復雜為簡單，化模糊為清晰等一系列的作用，是一個運用信息技術手段不斷對企業管理和流程進行改造和完善的過程。只有當企業的信息系統能夠實現上述“化”的作用的時候，才是真正意義上的信息化。從這點衍生開去，我們會把眼光和精力放在如何結合企業的戰略和實際情況選擇適合企業自身的信息系統來達成企業的目標，從而也會認識到，純粹的技術手段并不能解決信息化的問題，需要基于企業戰略框架的基礎上，把企業的管理和業務需求轉化為信息系統可實現的功能和流程，從而形成對企業戰略發展的支撐。

　　三、企業信息化規劃的制定

　　對信息化有了充分的認識之后，我們要做的不是急于去市場上尋找信息系統產品。我們需要根據企業的現狀及未來發展需要考慮信息化工作如何開展和實施的問題，然后結合企業實際制定一個可行的信息化建設規劃。對于尚未有專門信息化職能的企業來說，可以請第三方專業咨詢公司來協助完成這一過程，可以少走一些彎路。

　　但是我們的企業在面對市場上眾多信息化產品的巨大誘惑面前，往往會縮短甚至忽略這一過程，巴不得趕緊吃到“信息化”這只貌似美味的午餐。這個是企業信息化建設最終失敗的緣由之一，是信息化建設的大忌，是舍本逐末的做法。

　　在信息化系統著手建立之前，耐得住寂寞是必須的。制定一份清晰的信息化規劃，需要基于企業未來幾年戰略發展框架的基礎上，結合企業的規模、管理、流程、市場情況。在總體規劃目標的基礎上再劃分成若干階段來進行，明確每一階段要達成的目標。當然信息化規劃的內容可能隨著企業的發展也在進行調整，從而適應企業不斷變化的需求。

　　我們也許會說信息化規劃這東西太虛了。一些企業在信息化方面甚至根本沒有做過具體的規劃，這種做法是短視的。這也是為什么今天一些企業面對內部的各種零亂的業務系統時一籌莫展的原因，后悔當初在信息化建設時沒有做好整體的考慮和計劃。一個良好的信息化規劃，其好處會在企業發展過程中很好地體現出來。

　　四、企業信息化組織的建立

　　在確定進行信息化建設并制定明確的規劃之后,企業要著手建立自己的信息化組織，以推動和支撐企業信息化建設的過程.

　　信息化組織人員包括如下幾個部分

　　1、信息化組織的第一負責人

　　信息化項目是一把手工程,這個大家都知道,所以企業一把手必須是我們信息化組織的第一負責人,其職能主要是推動和監督信息化過程,保證信息化項目的有效執行。

　　2、信息化組織的執行負責人

　　這一職能的名稱叫法眾多，我們暫以慣常的“信息化總監”來稱呼這一職位。信息化總監的職責是負責信息化項目的整體執行，包括協調和調動各方面資源、監督信息化項目過程、制定和提交各項報告、信息化項目的驗收，系統培訓應用的執行等等。信息化總監對整個項目的實施進度和結果承擔責任。要達成企業信息化的目標，需要企業在信息化總監人員的選擇上保持謹慎。這一職能需要由熟悉信息技術、了解公司和行業流程、懂管理、協調力強的人員來擔當。因為信息化建設，是對企業流程的再造，是對企業內部管理的一個革新。我們也不無遺憾的看到,不少企業是由純粹的IT技術人員來擔當這一職位,大多缺乏對企業的戰略、管理、流程的了解，缺乏與各部門協調。在這樣的狀態下去建立企業信息化，幾乎是不可能成功的,只會帶來更多的混亂。

　　3、信息化系統各業務板塊的業務負責人

　　業務負責人在信息化組織中的職責是負責業務需求的匯總，并承擔業務系統應用推行的義務。必須根據信息化建設所涉及到的業務模塊，將各業務模塊所涉及到的職能部門負責人納入到信息化組織當中，并在信息化工作過程中統一由信息化總監分派和調遣。各職能的負責人在信息化建設過程中的職責是全力配合信息化總監，負責自身職能內部信息化需求的匯總，系統功能和流程的測試，直至對應業務模塊的培訓和推行應用。

　　4、IT技術人員：IT技術人員負責提供系統基礎平臺的搭建及系統運行維護方面的技術支持。

　　信息化組織確立后，必須制定組織的章程和制度，明確信息化組織中每個人員的職責，并在今后作到嚴格執行，確保信息化項目的有效實施和執行。

　　五、信息化需求的制定

　　信息化需求的制定，需要包括整個信息化規劃的范疇，并不是說先整理一部分需求，然后買產品，到后續階段再考慮后續需求，這樣肯定是不行的，因為信息化是一個連續的過程，無論從需求還是產品上應該是一個整體，不能人為給分隔開。這就是大家經常說到的信息化工作要“整體規劃、分布實施”，這個“整體規劃”過程中也是一個“整體需求”提出的過程。沒有“整體需求”的提出，“整體規劃”無從談起，信息化建設也無法保證其持續性。

　　信息化需求的制定過程必須從企業的核心內容展開，一般是從財務、業務、生產幾條線索展開，延展到客戶資源管理需求、人力資源管理需求、成本管理需求、項目管理需求、采購管理需求、辦公協同需求、企業決策需求等等。

　　信息化需求的制定牽涉到企業各職能及各關聯公司，需要匯總各職能部門及下屬公司的內部流程、表格、制度辦法等資料，對匯總上來資料，再進一步梳理和整合，簡化繁雜，去掉冗余。整理出的需求要盡可能做到集團總部各個職能部門及分公司在流程上能夠互相貫通，在數據口徑上能夠保持一致。

　　根據匯總資料梳理并清晰地描繪出整個企業的業務藍圖、組織架構圖，并包括各個組織的職能描述、業務流程及對應的表格。最終匯編成信息化需求文檔。此文檔需要經過各職能部門及各主要領導的最終審核后定稿。作為下一步產品選型和項目實施的依據。

　　信息化需求的制定過程，對于企業來說也是一次痛苦的革新過程，因為在需求的整理過程中必然會發現許多一直隱藏的問題，在進行信息化需求制定的時候，企業往往需要正視并解決這些問題，并訂立適合的處理辦法，以滿足信息化需求的制定。我們可以請第三方專業咨詢公司幫助我們一起完成這個過程。

　　六、信息化系統的選型、項目實施團隊的選擇

　　信息化需求確立后，我們就可以進入產品的選型，也就是招標的過程。面對市場上琳瑯滿目的信息化系統產品，每個產品的功能都描述得非常強大和完美，但是哪一個才是真正符合企業自身需要的呢。這里需要進行多次比較和篩選的過程。

　　首先是初步篩選，在公司確定的信息化產品預算范圍內，我在產品的選型中確立的幾個原則為：

　　1、產品供應商必須有足夠的規模和實力，并在業界有良好的口碑，能夠提供持續的產品支持和服務。

　　2、供應商的信息系統盡可能覆蓋我們企業信息化的整體需求。不是萬不得已的情況下，我們盡可能不要使用不同供應商的信息系統，因為這會觸及到不同系統之間業務功能和流程整合的問題，而對于不同企業產品的整合一直是一個難題，即使通過雙方技術的二次開發來完成，也需要花費較大的代價才能夠實現，而且即使實現了，其整體性也很難比及同一產品的整體性。這也是為什么許多企業已經有了各種不同廠家信息系統產品，但是因整合不成功而最終不得不整體替換成同一家信息系統產品的原因。當然，我這里說的是盡可能使用同一產品，并不是說完全不可以使用其他產品，當一種產品的業務功能無法滿足你的業務需求時，選擇其他產品來滿足這種需求也是必須的。

　　3、產品供應商在業內擁有眾多客戶及項目的成功案例。

　　上述幾個方面的信息，我們從其企業規模、客戶案例，從我們與同行業企業的交流及其在信息化產品的使用狀況上可以進行具體了解和選擇，從而初步篩選出入圍的產品供應商。

　　將符合上述要求的入圍企業名單確定下來。建議至少選定三家以上企業，以便于最終的決策和選擇。下一步要做的工作為：

　　1、收集各個供應商產品的資料，仔細研讀，了解其產品的理念、架構、功能，可以通過聽取供應商對產品的培訓來進一步認識和了解;

　　2、對信息系統產品所運行的平臺的穩定性和性能方面進行評分，可以根據信息系統所適用的數據庫系統、操作系統、開發平臺等技術體系進行綜合評價;

　　3、從信息系統產品的技術和業務架構及功能擴展性角度，對信息系統產品進行評分。這一點非常重要，一個架構合理的信息化產品，能良好的應對企業在信息化過程中對產品需求的變化，從而保證系統的可持續性使用和運行;

　　4、從產品各業務模塊上，對產品功能與企業需求的接近度進行評分;

　　5、從產品的人性化角度，對產品的易用性進行評分;

　　6、因為產品價格在產品初步篩選時已經是預算以內的價格，所以在產品價格方面的原則是，當所選定的幾家供應商的產品價格差距不大的情況下，產品的選擇拋開價格因素，而只選擇更接近業務需求的產品。當存在有產品價格差異較大，但是功能差異較小的情況下，我們選擇價格更加適合的產品，否則仍然拋開價格因素而以需求的滿足為第一評價標準。

　　上述是信息化產品的選擇過程，我只寫出了大致的一個步驟，實際上產品的選型是一個很復雜的過程，不光需要遵守一定的原則，還要我們有豐富的經驗。這一過程，我們可以讓第三方專業咨詢公司參與進來，協助與我們一起完成。當然，咨詢公司不少與信息化產品供應商在利益上有一定的關聯，所以他們對產品選擇的結果難免會對一些產品供應商有所傾斜，所以我們也不能全盤采納咨詢公司的意見，而只是把他們的結果作為我們產品選型的一個參考要素。最終的決定權是我們企業自己。

　　產品選型完成后將進入產品的簽約，企業必須仔細閱讀合同條款，明確甲乙雙方的責任和義務，明確項目實施的周期，明確付款條件，明確項目驗收的要求，明確后續服務的價格和要求等一系列內容。需要讓法務人員參與對合同條款的審定，以避免未來不必要的糾紛。甲乙雙方大多會舉行項目簽約和啟動儀式，在歡樂祥和的氣氛下來慶祝雙方的合作，但是對合同條款的嚴格把關是必須的，不能含糊。

　　合同簽訂完成后，需要對供應商項目實施團隊進行選擇，不能一味順應供應商方面的安排，因為項目經理及團隊成員的實施能力會決定項目實施是否順利，甚至關系到項目的成敗。在供應商項目經理的選擇上，我們有必要通過面試進行選擇，以確定其在從業經驗、項目管理、溝通能力、項目執行、項目推動方面是否符合我們的要求。在項目其他成員上，我們需要和各個成員進行交流，以充分了解他們在項目實施上的長項和實施經驗，選擇符合我們需求的人員。

　　至此，產品的選型，產品供應商項目實施團隊已經確定完成。這一部分對于企業信息化建設是關鍵的一步，所以需要花費較長的周期來進行，良好的開端將決定未來的成功，在這里多下工夫是非常值得的。

　　七、信息化項目實施計劃及方案的制定

　　信息系統選型及項目實施團隊確定后，下一步工作是根據企業的信息化需求及信息化規劃來制定詳細的項目實施計劃和方案。

　　項目實施計劃由甲乙雙方共同研究制定，明確項目實施過程的時間節點、進展要求、參與人員等內容。實施計劃在雙方項目負責人嚴格審定后簽字生效，以后但凡任何的計劃變更都必須說明原因，并由雙方簽字確認后方可改變。這一點看似事小，但是一定要認證對待，否則雙方以后扯皮的事情會很多。

　　項目實施方案是將企業信息化需求轉化為信息系統業務實現的文檔，是使系統功能滿足企業業務需求的操作手冊;項目實施方案的制定不僅僅是對企業業務需求的簡單翻譯，還需要各個業務部門的全力參與和完善，提供文檔所需要的各項信息資料和資源后方能形成完整的方案內容。實施方案的形成過程中往往需要較長周期，在甲乙雙方團隊的多次論證溝通后方能確立。

　　如果公司聘請了第三方監理公司，從這個時候必須全程介入。

　　八、信息化項目的實施過程

　　信息化項目的實施是一個嚴格按照預定計劃和方案執行的過程，是信息化系統的安裝、模塊配置、數據初始化、權限設置、業務流程配置，系統模擬演練直到系統能夠交付使用的過程。概要描述如下：

　　1、信息系統安裝：包括數據庫系統安裝設置、信息系統應用軟件和管理軟件、相關業務操作引擎等一些列信息系統軟件環境的安裝;

　　2、業務模塊配置：根據企業的業務需求，對系統各模塊的功能進行設置，以使其符合企業業務需求;

　　3、業務數據初始化：信息系統中有許多基礎數據需要先行配置到系統當中，以便于業務運行時進行選擇和調用，比如各種信息類型的名稱、科目名稱、起初數據等;這些基礎數據信息需要在實施方案中已經確認好;

　　4、角色權限設置：需要根據企業職能和職位權限結構規劃相應的角色，將信息系統復雜的權限分配給不同的角色，簡化后續用戶權限的分配;

　　5、業務流程配置：信息系統需要應用到若干業務審批和審核流程，這些流程需要先行在信息系統進行定義并綁定到對應的業務單據;

　　6、系統及業務管理員的培訓：在項目實施過程中，乙方項目實施方必須為甲方指定的系統管理員及各業務模塊的管理員提供培訓，以保證項目在驗收交付后，甲方對信息系統有完全的日常管理和維護的能力。

　　信息化項目的實施過程雖然是預定計劃和方案的執行過程，但是在項目實施過程中不可避免會出現眾多業務模塊不能按照預定計劃和方案實現的情況，面對這樣的情況，我們要么順應產品功能改變我們的需求實現方式，要么堅持我們的需求，要求乙方進行產品功能的開發調整，對過程中做的任何變更，必須填寫變更審批后方可執行。同時及時對項目實施計劃和方案進行同步調整，以保持與項目的一致。

　　項目的實施過程中不可避免會出現甲乙雙方因功能與需求的不一致而導致的一些爭執。面對這種情況，必須在堅持我方需求的原則下尋求解決問題的途徑，要么對產品進行二次開發，要么基于現有功能，對需求的實現進行變通，以確保企業需求的實現。

　　另外，信息化實施過程必須制周報制度，對每一周項目的進展狀況和問題形成報告和計劃，確認后發送給甲乙雙方所有項目參與人員，讓每一個人清楚知曉項目進展及執行狀況以及存在問題。這對項目的全面推進和問題解決至關重要。并據此對項目實施過程進行跟蹤監督。遇有關鍵問題需要雙方論證的，必須及時溝通和解決。

　　九、信息化項目的驗收

　　信息化項目的驗收內容及要求如下：

　　1、檢驗系統的穩定性和負載能力，檢驗系統的安全性

　　a)必要時需要通過壓力測試來對系統的穩定性和負載能力進行檢驗，以確保正式投入應用后能夠應付多用戶并發，確保其穩定的續航能力。對于市場保有量比較大的信息系統產品，其性能基本是有保障的，所以這一步驟常常可以省略。

　　b)對系統信息傳輸的安全性、用戶帳號登陸的安全機制進行檢查,是否符合產品所描述的安全性標準。

　　2、檢驗系統各業務模塊的功能及業務流程是否符合企業預期的需求

　　a)根據合同約定的驗收要求，針對各個業務模塊，制定完整的業務用例，輸入測試數據，完整演繹信息系統在正式業務場景下的業務過程;

　　b)檢查各業務用例場景下輸入的數據是否被正確展現，業務流程是否正確流轉，數據報表是否準確。實際上在信息化項目實施過程中，我們常常通過驗收之前的系統試運行來對系統功能進行檢驗，所謂的系統試運行是指將系統提前分配給各部門進行使用，這個時候各業務部門工作的處理需要在保持原有處理方式不變的基礎上，同時運用信息系統來處理，所以會增加各個部門的工作量，對于業務比較繁忙的企業，這種方式不被建議，但是這仍不失為一種行之有效的檢驗系統功能的方式方法。

　　3、對于驗收過程中發現的問題，進行完整記錄并提交乙方處理，直至驗收合格為止。

　　十、信息系統培訓及推行應用

　　信息化系統通過驗收后，表明系統已經可以上線運行，為了保證系統的順利上線運行，需要做好如下功課：

　　1、系統應用培訓：需要根據系統各業務模塊涉及的使用人員及人員職位等級，制定詳細的培訓計劃和培訓內容，對于企業高層、中層、基層人員需要根據其在信息系統中行使職能的不同分別進行培訓;對于以后日常性的系統應用培訓，需要制定信息系統的培訓制度，要求每個職能部門至少有一人完全了解其業務模塊的使用并負責對應職能人員的日常培訓工作;

　　2、用戶權限分配：需要根據企業管理及業務要求，為不同用戶分配對應的系統操作權限，并建立用戶權限審核與審查機制。確保系統權限正確和安全的分配;

　　3、系統試運行階段：系統培訓及用戶權限分配完成后，企業需要安排一個周期的試運行，這個周期可根據系統規模、數據量等情況來設置，一般為一個月或幾個月不等。雖然我們在系統驗收階段已經對系統進行了檢查驗收，但是在系統實際投入到企業應用時，還可能會發現一些我們在驗收階段沒有發現或者被忽略的問題。還有，因為大家都是剛開始使用這個系統，工作習慣需要一個轉變和磨合的過程，需要一個周期來充分掌握和熟練系統的使用，以保證今后業務的順利開展。在系統試運行階段，公司的業務操作必須按照原來方式和信息系統處理方式同步并進。并且對兩種方式處理的信息進行檢查和比對，以驗證系統的準確性;

　　4、系統全面推行應用：系統試運行周期結束，發現的問題得到處理解決后，系統即可投入正式運行，充分使用系統提供的操作功能，摒棄對應的手工操作;

　　5、另外說明：企業需要對系統的使用制定明確的制度要求，包括各項業務信息錄入、處理、流轉的要求，對于需要通過信息系統處理的工作進行明確，并定期檢查系統使用的效果，必要時對使用部門和人員進行考核。以此保障系統得到有效的推進使用。

　　十一、信息化系統的運營維護

　　信息化項目驗收合格并推行使用后，信息系統便進入到日常運營維護的階段，保障信息系統的穩定和安全運行是一個持續的工作，企業需要配備這方面人員來進行保障。

　　信息系統運營維護包括：網絡及硬件設備的維護、信息化系統軟件及數據的維護、信息化系統業務流引擎的維護、信息化系統用戶權限的管理與分配、信息化需求的變更等內容。

　　系統管理員：提供對用戶的日常技術支持，確保對用戶在信息系統使用中出現的技術問題進行處理和解決;

　　業務管理員：提供對用戶在系統使用過程中遇見的業務問題的處理，并對所在業務板塊下的業務數據進行監督和檢查，確保業務系統正確有效運行;

　　流程管理員：負責根據企業的業務需求，對信息系統的業務流程進行維護和管理;

　　信息化負責人：負責對信息系統整體運行情況進行跟蹤檢查，確保系統持續有效的使用等，確保信息系統緊跟企業不斷變化的業務需求;

　　上述內容表達了本人信息化工作的過程及感想，這個過程基本是每個企業信息化建設必經的過程，差異在于所采取的方式方法，我們每個從事信息化建設的人員，在自己信息化工作都有自己成功或失敗的經歷，總結這些年來在信息化工作的經驗，個人認為做好信息化工作，要處理好如下幾個方面的問題：

　　1、公司一把手的全力支持：這點毋庸置疑，任何的信息化建設都將面臨重重人員上的阻力，沒有一把手給與的推動與支持，信息化工作幾乎無從開展;

　　2、信息化負責人的權限：企業的信息化負責人必須擁有與承擔的責任匹配的權限，包括在信息化建設過程中調動各方面資源的權限，以保障項目的順利開展;

　　3、信息化負責人的業務素質：了解信息技術并對之有清晰的認識，了解企業戰略、管理、流程、制度等企業事務。信息化系統是為企業服務的，很難想象一個不熟悉企業內部過程的人員能把信息化建設做好;另外還要有不斷學習的能力和開闊的視野，因為隨著企業和技術的發展，企業內外部環境都在不斷發生變化，唯有跟上這些變化，才能保證信息系統適應這個變化，從而保持信息系統的持續應用能力;

　　4、信息化負責人的溝通素質：需要較好的溝通協調能力，能夠獲取信息化建設過程中需要的各方面支持和資源;即使我們有一把手的充分支持，但是如果我們不能很好的處理好與各領導及職能部門人員的關系，信息化工作就難以獲得及時有效的支持;信息化建設是企業統一的行為，每個人員對信息化建設都會存在自己的看法和觀點，甚至在參與信息化建設的職能部門領導對信息化建設也存在或多或少的抵觸情緒，但是要將信息化建設有效的開展下去，我們必須獲得他們的認同和支持，這方面需要信息化負責人通過不斷溝通與各方面人員在認識上逐步形成統一，需要將各方面好的意見和建議不斷融入到我們的系統建設過程中，以獲取各方面的理解與支持。有些企業在信息化建設方面的失敗，我認為缺失的并不是技術能力，而是在軟性的人際溝通與協調上出現了問題。不少信息化負責人哀嘆上的快，死的也快，應該莫不是在溝通協調方面出現了問題，導致項目的停滯甚至流產。

　　甲乙雙方是信息化建設過程的主體，除此之外，當我們自身不具備信息化系統審核能力和組織實施能力的時候，我們可以聘請第三方專業咨詢公司和項目監理公司來協助我們參與信息化項目的實施過程。以確保信息系統的實施和驗收得以順利進行，使得系統功能和企業應用需求得以實現。

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