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如何理解聯想企業文化
聯想集團成立于1984年，建立之初的聯想公司營業額僅300萬元。到1994年營業額發展為11億元，2004年銷售額300億元。今天的聯想集團是中國IT企業的領先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設備、服務器和外設的生產、銷售，已發展成為一家在信息產業多元化發展的大型集團公司。
聯想的品牌PC在過去連續七年一直是中國最暢銷的產品，在2003年占有中國PC市場27%的份額。同年，聯想的PC也以12.6%的市場份額在亞太區排名第一。作為一家IT技術與服務的綜合提供者，聯想以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業、大行業和大企業等類別客戶的需求，為其提供針對性的信息產品和服務。2004年12月9日，聯想并購IBM的PC業務，這標志著聯想新時代的開始。作為一家極富創新性的國際化科技公司，聯想集團目前有聯想及原IBM個人電腦事業部所組成�？偛吭O在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，在全球有19000多名員工。聯想一次次轉型，根據企業所處階段的不同，對企業文化進行相應調整。聯想在發展中，形成了成熟的聯想文化，促進了聯想的成長。
聯想文化的核心內容
(1)核心理念：把員工的個人追求融入到企業長遠發展之中。辦企業就是辦人;小公司做事，大公司做人;我們能使全體員工能與企業一同發展，使我們的員工由于他們的貢獻得到社會的尊重。
(2)用人觀：給您一個沒有天花板的舞臺;不惟學歷重能力，不惟學歷重業績。
(3)大局觀：從聯想的根本利益處罰考慮問題。
(4)發動機理論：員工作為“發動機”，在與領導一同確立了以客戶需求為導向的目標之后，就該自己主動地推進，甚至主動驅動其他人為你的目標服務。這時候，我們每個人都體現為主人，工作是為了體現自己的價值。我們不僅要有強烈的上進心，還要把它轉化為事業心，也就是把上面要求我們做的事變成我們主動要做，把個人理想的實現和公司事業的發展融合在一起。沒有公司的成功， 就不可能有每個人的成長，每個人的成功都可能幫助公司的成功。
(5)聯想好員工的標準：敬業精神和上進心，有韌性，有責任感，有悟性，富有創新精神，善于溝通，既會工作，又會生活。
(6)企業精神：
(一)求實進取創新。不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂，堅定地、扎實地邁向預定目標，為了中華民族的榮譽，我們要奮不顧身，勇往直前。我們做事的原則：撒上一層土，踩實了，再撒上一層土，再踩實了。我們做業務的原則：沒錢賺的事不能干;有錢賺但提不起錢的事不能干;有錢賺也能提起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。我們做新業務的原則：上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。
(二)惟創新求生存。各級干部員工不能拘泥于條條框框，不固步自封，僵化教條，而是根據現實和環境的變化，大膽突破和超越，能果斷地推陳出新。在思路上要大膽設想，在操作上小心求證。創新不是盲動，而是在充分討論后的果敢行動。當你的工作超出了客戶的滿意，你就一定有所創新了。
(7)企業道德：誠信為本。
(8)聯想道德觀：寧可損失金錢，決不喪失信譽;生意無論大小，一律一視同仁;待人真誠坦率，工作精益求精;光明正大做事，清清白白做人;勤勤懇懇勞動，理直氣壯賺錢。
(9)聯想員工工作作風：認真、嚴格、主動、高效。
認真：高效認真，精益求精，刨根問底。
嚴格：嚴管理，嚴處罰;嚴格律人，嚴格律己;嚴格于工作流程，嚴格獎懲。
主動：主動接受任務，主動承擔責任，主動發現問題，主動改善提高。
高效：工作計劃，明確文件答復時間;為明天留出空余;零等待的工作作風。
(10)聯想的做人風格：平等、信任、欣賞、親情、五多三少。
平等：自尊，自重自信，熱愛自己的工作;尊重他人，尊重他人的風格，尊重他人的工作;尊重其他部門;工作沒有高低貴賤之分，只有職責和分工不同。
信任：建立信譽：勇于承擔責任，切實履行承諾;善以待人：不要把別人往壞處想。
欣賞：嚴以律己，高標準要求自己，超出前人的期望;寬以待人，寬標準，寬視野。
親情：放開自我，讓別人了解你的要求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助;換位思考，主動了解他人的需求;讓人感到能得到理解。
五多三少：(一)多考慮別人的感受，少一點不分場合地訓人;(二)多給他人一些贊揚，少在別人后面說風涼話;(三)多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放;(四)多問問別人有什么困難;(五)多一些燦爛的微笑。
聯想文化在變革中產生
聯想由柳傳志等11名科級人員創辦的小企業，發展壯大為一個國際性大企業集團。其發展經歷大致分為五個階段：
1、聯想的初創階段(1984至1987)。這個階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20萬元起家，成立了中國科學院計算機技術研究所新技術發展公司—聯想集團公司的前身。這個階段主要是利用技術服務積累資金，通過拳頭產品打開市場。這個時期的企業文化主要表現為，創業者們通過研究員站柜臺和制定聯想天條等方式，探索企業管理管理。其中，聯想提出過不看過程看結果，看功勞不看苦勞的效益觀，質量是生命，用戶是皇帝的市場觀以及信譽比金子還貴等道德觀。
2、聯想的起步階段(1988至1993)。1988年4月16日
，聯想在人民大會堂召開開創外向型高科技產業誓師大會，吹響了聯想向海外進軍的號角。并于當年成立了香港電腦有限公司。其間，聯想以國際化帶動產業化，形成技、工、貿的產業體系。這個階段聯想開始實施其以集權為主的大船結構管理模式，并在90年通過了《聯想集團管理大綱》，開始實行規范化管理，倡導以求是進取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯想開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結合的艦隊模式。
3、聯想的助跑階段(1994至1996)。這個階段始于1994年3月19日
，想集團成立微機事業部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業部總經理。同年，聯想提出扛起民族微機工業大旗口號，開始奮起反擊國際競爭對手。同時，提出走貿、工、技的產業發展道路。1996年，聯想總結出：管理三要素(建班子、定戰略、帶隊伍)的管理理念。
4、聯想的起跳階段(1997至2000)。1997年11年，香港和北京聯想進行資產重組和業務整合，自此，聯想開始進入起跳階段。這個時期，聯想以規模效應占領市場，以市場推廣樹立品牌。同年8月，聯想電腦公司提出建設認真、嚴格、主動、高效的嚴格文化。于1999年，聯想集團提出把個人追求融入到企業長遠發展之中，為了適應互聯網大潮和企業集團化發展需要，2005年聯想有提出建設平等、信任、欣賞、親情的親情文化。
5、聯想的轉型階段(2001至現在)。這是聯想目前所處的階段，這個階段起始于2001年4月20日，聯想的誓師大會，楊元慶等聯想新一代領導團隊從柳總等老一代創業者手中接過聯想未來的牌匾。這也標志著聯想向高科技和服務轉變，積極備戰多元化和國際化。2001年，聯想提出過服務顧客、精準求實、誠信共享、創業創新的核心價值觀。
通過對以上聯想已經歷或正在經歷的五個階段的分析，我們可以看出聯想針對不同階段采取了不同的文化導向，從創業階段為了管好第一桶金的聯想天條，到起步階段以求實進取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素(建班子、定戰略、帶隊伍)，到起跳階段的嚴格文化和親情文化，再到2002開始的戰略轉型中的服務文化，聯想文化從第一次創業文化開始又上升到第二次創業文化。
如果我們以時間為參照物，把聯想文化大致可以分為兩個時期：柳傳志時期文化和楊元慶時期文化。柳傳志時期文化主要表現為創新導向和目標導向，相對應為創業文化和服務文化。而楊元慶時期文化主要表現為規則導向和支持導向，與之對應的嚴格文化與親情文化。
柳傳志的創業與客戶文化
柳傳志時期的企業文化，追求強力執行。1984年，聯想在中科院的一間小平房里成立，11個科技人員靠中科院計算所20萬元投資起家。這個時期聯想人面對的是關系到生存的競爭壓力，充滿了創業的決心，也充滿了克服一切困難的精神。那時聯想人常說的是要把5%的可能變成100%的現實。這是在當時的環境下所表現出來的一種非常堅定的創業文化。柳傳志言必行，行必果，執行起來異常堅決，員工反應也很強烈。這有利于聯想此時以客戶為中心的目標導向。聯想認為，客戶就是皇后，以及對待客戶就要熱臉貼冷屁股。這反映了聯想具有強烈的客戶意識。在從做學問向做市場的轉變中，聯想逐漸明白了必須關注客戶需要什么，考慮什么產品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢，考慮要打出自己的牌子，經營意識就這樣一步步地建立起來了。聯想人常說，沒有師傅，是我們自己把自己領進了市場的大門;同時，聯想文化最使人記憶深刻要屬求實進取的聯想精神，這要求聯想人要有腳踏實地的求實精神和奮發向上的求實精神。
楊元慶的嚴格、親情、創業文化
當聯想進入創業之后的起步期，一個要長遠持久發展的目標擺在面前的時候，聯想的企業文化走向了規則導向。聯想人向規則要精準和效率，希望人人都能夠嚴格、認真、主動、高效，把很多事情都放到一個個流程制度里去規范它。他們講做事三原則，講圍著規則轉，員工的行為需要規范，業務怎么開展需要規范，企業怎么管理也需要規范，聯想文化進入了嚴格文化時期。嚴格文化作為一種管理風格此時的出現，有利于整體管理水平的提升。這段時期推廣嚴格精準文化，保證了聯想1997-1999三年的高速發展態勢。
當聯想發展得越來越大，部門也越來越多的時候，聯想發現單純強調嚴格文化不利于公司內部的協作，于是這一時期聯想講得更多的變成了團隊意識，告訴大家小公司做事，大公司做人的道理。同時，聯想倡導平等、信任、欣賞、親情的親情文化，是要使聯想公司內部多一些利于協作的濕潤空氣。親情文化提倡互相支持，提倡互容戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，實行稱謂無總、倡導平等、信任、欣賞、親情。這時的企業文化也開始由規則向支持導向過渡。到2000年聯想正式明確了支持導向的親情文化。從尊稱老師，到敬稱老總，再到俗稱元慶，中國IT旗艦聯想17年來對其掌門人的稱謂歷經了這樣的三大變化。楊元慶坦言：聯想早期左的比較多，親情的成分比較少，所以我們前年開始強調親情文化，每個月會有固定的一天，領導班子成員站在公司門口迎接員工。楊元慶讓所有的聯想員工都叫他元慶，叫聲楊總是要罰100元錢的。聯想一度強調親情文化。在聯想研究院的研究人員仿效硅谷的工作方式，比如可自己調配上班時間，辦公室里隨意著裝等。楊元慶還提出在員工生日時，以公司名義贈送生日蛋糕;甚至在情人節那天讓大家早點下班去約會。親情文化的內涵是讓聯想人在一個更為寬松、有活力的氛圍下養蓄創造力。
自從楊元慶等新一代真正從柳傳志老一代手中接過聯想未來的那一刻起，聯想開始了其新的征程，也就是聯想的第二次創業。聯想現在開始在親情文化的基礎上倡導創業文化。在充滿后工業化設計感的深圳聯想新大樓里，辦公室、電梯間、食堂甚至洗手間，隨處可以發現與創業文化相關的小標語條。我們把這一發現對聯想方面的陪同人員說了，他們笑著解釋：元慶希望聯想人，重新聚起一種白手起家的精神來面對現在的競爭環境。
創業文化在聯想的新生恰恰切合了楊元慶感悟至深的一點：聯想十幾年里，最根本的東西、最不應丟掉的東西，就是永不滿足，不斷進取。就是往大處看，目標高遠。永遠是做到一個目標，再奔向另一個目標，是那種要跳一下才夠得著的高目標。
如果說聯想文化從創業文化、客戶文化到嚴格文化、親情文化，是代表過去和現在的聯想文化，那么即將開始的創業文化就是屬于聯想未來的文化。因此，文化是聯想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯想。聯想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯想文化。在聯想的文化建設中，聯想借鑒國際上先進企業文化，最終形成一套自己獨具特色的企業文化。這就是聯想企業文化發展模型，即企業文化在不同發展階段，呈現不同的導向，企業文化發展呈螺旋式上升路徑。一般而言，聯想由創新(第一次創業)導向、目標導向、規則導向、支持導向、高層次的創新(第二次創業)導向，以此來進行企業文化的不斷演進，并形成螺旋式上升態勢。
面對新世紀、互聯網經濟的挑戰，聯想新世紀、新戰略、新征程的誓師大會上，新聯想時代破殼而出，聯想進入楊元慶時代。也正如新一代聯想領導核心楊元慶所言，文化和戰略是新聯想亟待首要迫切解決的問題。那么我們通過對聯想的文化變遷的回顧，現在的聯想企業文化正如集團創始人柳傳志所說，“西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯想要以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整�！髟稀�是要規范�！�
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