如何加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)
管理模式和企業(yè)文化是企業(yè)管理的左右手，一剛一柔，剛?cè)嵯酀?jì)，才會(huì)取得更好的效果。下面yjbys小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于如何加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)的文章，歡迎閱讀。
1、柔性管理的趨勢(shì)及其優(yōu)缺點(diǎn)
自從管理作為一門學(xué)問出現(xiàn)以來，管理學(xué)的歷程已經(jīng)超過了100年。在這100多年的歷程中，現(xiàn)代管理從科學(xué)管理之父弗雷德里克•溫斯洛•泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856—1915)開始起步。科學(xué)管理的核心是建立規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的剛性管理，主要內(nèi)容包括定標(biāo)準(zhǔn)、定職責(zé)、定規(guī)范、高層經(jīng)理對(duì)于下屬的工作實(shí)施絕對(duì)控制等。20世紀(jì)早期的美國(guó)工人絕大多數(shù)未受過教育，不善表達(dá)自己，對(duì)工廠體系也不習(xí)慣。為了適應(yīng)大機(jī)器時(shí)代工業(yè)化生產(chǎn)的要求，嚴(yán)格規(guī)定的工作步驟和工作規(guī)范是切實(shí)有用的。德魯克認(rèn)為，正是由于美國(guó)把泰勒的方法系統(tǒng)地運(yùn)用于工人培訓(xùn)上，它才能開展戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)，最終打敗日本和德國(guó)。"現(xiàn)代史上所有早期經(jīng)濟(jì)大國(guó)――英國(guó)、美國(guó)、德國(guó)――都是通過在新技術(shù)領(lǐng)域居領(lǐng)先地位而崛起的。戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)列強(qiáng)首先是日本，然后是韓國(guó)、臺(tái)灣、香港、新加坡――都把自己的興起歸功于泰勒的培訓(xùn)。它使它們能很快就讓基本上仍是工業(yè)化前的、低工資的勞動(dòng)力擁有世界級(jí)的生產(chǎn)力。戰(zhàn)后時(shí)期，泰勒的培訓(xùn)成了經(jīng)濟(jì)發(fā)展唯一真正有效的手段。
強(qiáng)調(diào)以人為本的柔性管理理念在60多年后開始出現(xiàn)。人本管理初露端倪的跡象始于一本不起眼的書，名字叫做"Eupsychian Management"，它出版于1965年，是心理學(xué)家亞伯拉罕•馬斯洛對(duì)工作效率的發(fā)微之作。馬斯洛在書中提出了"開明管理"的概念，并闡釋了商業(yè)"協(xié)同"(synergy)的思想。它提倡管理者與其"團(tuán)隊(duì)"分享權(quán)力并追求"持續(xù)改善"。然而這本書在當(dāng)時(shí)卻幾乎完全被埋沒了，是人本管理的潮流才使它的價(jià)值為人們所重新認(rèn)識(shí)。
隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才成為企業(yè)發(fā)展重要資產(chǎn)，個(gè)人影響企業(yè)興衰的案例層出不窮，比如史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)之于蘋果、雷軍之于小米、李彥宏之于百度、馬克•扎克伯格(Mark Elliot Zuckerberg)之于Facebook等等。企業(yè)發(fā)展的核心命題在于如何驅(qū)動(dòng)核心員工形成革命性的創(chuàng)新成果。在此情況下，以人為本、關(guān)注員工感受和成長(zhǎng)的柔性管理成為了企業(yè)采用的主要管理模式。和君集團(tuán)董事長(zhǎng)王明夫先生在其專著《資本經(jīng)營(yíng)論》中提出的“企業(yè)家雇用資本論”也是人力資本價(jià)值提升的表現(xiàn)之一。
與職責(zé)明確、考核清晰的剛性管理相比，柔性管理有兩大優(yōu)點(diǎn)：
第一、滿足員工高層次需要，能夠更深層次的激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘其潛能，發(fā)揮其天賦做出超常的工作成就;
第二、有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作的精神，有利于對(duì)種種失范現(xiàn)象形成一種“防患于未然”的機(jī)制。
當(dāng)然，柔性管理也存在兩個(gè)很大的局限性：
第一、柔性管理缺乏嚴(yán)格的工作職責(zé)分工，容易形成沖突;
第二、柔性管理缺乏明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，工作績(jī)效不易考核、評(píng)估等。
2、以文化建設(shè)彌補(bǔ)柔性管理缺陷
為了彌補(bǔ)柔性管理易形成沖突和惰性的缺陷，必須強(qiáng)化以理想主義和目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)文化，以文化的力量彌補(bǔ)柔性管理推動(dòng)力不足的弱點(diǎn)。
比如，巨人集團(tuán)總裁史玉柱認(rèn)為，公司取得成功后，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)越來越多安逸和近親繁殖的“兔子”，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)要全面實(shí)施狼文化，趕走對(duì)公司實(shí)質(zhì)危害更大的“老白兔”，趕走兔子窩，把高薪、股票分給“新狼”。2012年11月百度總裁李彥宏提出在百度推廣狼性文化，通過在百度內(nèi)部推行KPI考核的方法實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。
與巨人和百度推行優(yōu)勝劣汰的做法不同，臺(tái)灣半導(dǎo)體教父張忠謀在全球最大的半導(dǎo)體制造代工公司—臺(tái)積電推行高壓、協(xié)作、深入、誠(chéng)信的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)過程中的追求極致，而不是最終結(jié)果的優(yōu)勝劣汰。比如，臺(tái)積電的研發(fā)實(shí)行24小時(shí)、三班倒不間斷研發(fā)，依靠強(qiáng)大的人力和時(shí)間投入快速形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);臺(tái)積電從上至下形成了不斷Review(復(fù)審)的企業(yè)文化，凡事追本溯源，問題研究到極致，幾近“變態(tài)”的程度，進(jìn)而結(jié)果要求也做到極致。但是，臺(tái)積電不主張裁員，每年針對(duì)績(jī)效考核最后4%的員工特別管理，目的是幫助員工提升工作能力，但不做辭退處理。
誠(chéng)信，是張忠謀在臺(tái)積電強(qiáng)調(diào)的第一倫理，人才和團(tuán)隊(duì)一直是張忠謀最關(guān)心的事。裁員必須經(jīng)過他的同意。但現(xiàn)在，假借考核，實(shí)為裁員，有違誠(chéng)信的錯(cuò)誤做法。臺(tái)積電長(zhǎng)期推行一項(xiàng)人力優(yōu)化計(jì)劃，每年針對(duì)。這原本是為了提高人力素質(zhì)，但卻搞成了變相裁員，將最后5%員工辭退。
不管是臺(tái)積電的文化高壓、減少裁員，還是巨人百度的狼性文化、優(yōu)勝劣汰，都是目標(biāo)導(dǎo)向文化的不同做法。
通常，企業(yè)管理模式和企業(yè)文化都是剛?cè)嵯酀?jì)、相輔相成的關(guān)系。如果采用剛性管理模式，企業(yè)文化就要相對(duì)柔和、體貼;如果采用柔性管理模式，企業(yè)文化就要偏目標(biāo)導(dǎo)向一點(diǎn)。過去剛性管理模式之下，企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)明確，管理手段直接，作為提升員工積極性的企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)較難以顯現(xiàn)。隨著現(xiàn)在柔性管理的大量采用，因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)績(jī)模糊、管理手段較弱，需要提升員工的自我管理意識(shí)，企業(yè)文化的作用得以凸顯。在柔性管理模式下，必須強(qiáng)化文化管理的作用，才能輔助企業(yè)不至于陷入無效甚至混亂的局面。
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