勝任力模型如何產生企業核心競爭力
派克基于勝任力模型視角，構建了與組織戰略緊密聯系的績效管理體系，從長遠的角度，提升員工的能力與素質。下面是yjbys小編為大家帶來的勝任力模型如何產生企業核心競爭力的知識，歡迎閱讀。
模型在績效管理流程中的運用
派克基于勝任力模型視角，構建了與組織戰略緊密聯系的績效管理體系，從長遠的角度，提升員工的能力與素質。
在制定的考核標準中，能力測評結果作為關鍵因素影響著員工最終的績效。因此，無論是業務管理者還是員工本人，都十分關注能力標準，會主動去了解每個能力項以及相關的行為標準。
為了使業務經理能夠了解勝任力模型并通過模型客觀準確地對員工的能力進行評估，派克開發了一系列培訓課程，并通過建立跨業務單元的機制以及相關測評機制保證結果的客觀性與準確性。將準確的測評結果作為員工發展計劃的可靠依據，促使能力模型“落地”。
測評標準
在績效管理流程(類似PDCA 的管理循環)中，派克希望能夠實現績效過程與績效結果的全面管理。因此，員工的總體績效由“硬” 業績指標(Performance Result = KPI)和“軟”指標(Business Skills = Competency)兩部分組成。無論評估員工的KPI 還是評估能力， 都分為五個層級，為明顯杰出、超標、達標、進步中、不合格。而當員工“硬”業績指標的評估情況與“軟”指標的評估結果不一致時， 基于能力素質的考評結果更被HR 和直線經理所關注，因為派克需要了解該員工的業績指標是由他個人能力產生的結果，還是其他外在環境因素所致。因此，綜合評估員工績效結果時，派克采用 The 1 Up or 1 Down Approach 的機制，并通過流程進行管控。
保證各業務單元“口徑”一致
派克是decentralized 的組織結構，包含七大產品組。由于各產品組之間相對獨立，難以保證各業務單元的直線經理對模型有一致的認識。容易出現各業務單元對于人才勝任力的判定存在差異，缺乏統一“口徑”的現象。
為了保證業務的直線經理能夠正確認識與使用勝任力模型，人力資源相關專業人士會設置培訓課程，來幫助業務經理對每一條行為描述進行解讀，并通過舉例子、模擬練習等形式讓業務經理能夠在績效管理時正確使用勝任力模型這一工具。
除此之外，派克一直在思考如何使用統一的“口徑”評估員工的能力，以此加強各業務單元的人才流動。在實踐過程中，派克建立了一系列跨業務單元的人才管理與部署機制，實現橫向打通。例如，充分利用人才盤點的場合，將員工的勝任力評估結果透明化呈現。并在人才盤點會上，設計相關流程，引導各業務單元的領導反復地交流與溝通，實現各業務單元統一“口徑”的目標。
保障測評結果準確性與公平性
在績效管理的流程與體系中，評估勝任力，能夠讓業務管理者全面了解員工能力現狀以及當前業務人才構成現狀，但基于能力的評估往往容易出現偏差，主要體現在以下兩方面：
由于業務直線經理對勝任力要求解讀不準確，導致評估結果出現誤差。
由于直線經理主觀臆斷，導致評估結果出現誤差。
為了解決以上兩個問題，派克對業務經理開展了基于勝任力模型的講解與培訓，幫助業務經理正確解讀每項能力行為層面的表現及相應的評判標準，同時采用情景模擬等方式指導業務經理向員工反饋測評結果。另外，派克鼓勵業務經理在日常工作中關注員工的行為并及時記錄員工的優秀行為和不佳的行為。
除了通過大量的培訓，幫助業務經理理解各項能力的具體要求來保障評估結果準確性外，派克還通過管理機制提高測評結果的公平性。當員工自評的結果與直線經理對其展開的測評結果處在不同層級時，如果員工對結果提出質疑，直線經理需要列舉員工在工作中的具體的行為，將實際行為與勝任標準作比較，幫助員工全面認識自身的能力現狀。另外，派克的管理流程要求直線經理的上級主管(二階主管) 對該員工進一步進行測評，而最終結果由員工、直線經理、二階主管三者商議后確定。
持續開展能力測評與發展
對員工進行勝任力評估后，幫助員工解讀能力現狀并制定相應的發展計劃是提高員工未來績效的關鍵。每個季度，派克都會要求每位直線經理與員工進行一次績效對話，制定績效目標的同時制定詳細的能力發展計劃，并將具體信息輸入信息系統。派克將這一步作為管理流程中的'關鍵步驟展開，確保業務經理重視對員工的能力評估與發展。
制定績效目標和能力發展計劃
直線經理與員工根據崗位的勝任力標準和員工的能力現狀(測評結果)進行討論后，制定出下一季度的績效目標和詳細的發展計劃。
輸入績效管理系統
派克要求員工通過登入系統中績效管理模塊，填寫每個季度的績效目標和發展計劃。通過系統進行信息化、流程化管理。業務經理能夠隨時查看員工一段時間內的績效改變以及能力的發展情況，制定有效的發展計劃。
及時反饋與認可
直線經理的責任是及時給予員工必要的反饋與表揚，目的是鞏固正向行為與糾正負面行為，使得員工能夠在既定的發展軌道中進步與加強。
觀察并記錄員工的行為
在為員工制定好績效目標與發展計劃后，業務經理需要在日常工作過程中，為員工提供發展勝任力的工作機會，同時時時關注員工的行為表現，記錄好的行為與需要改變的行為，并在績效溝通時為員工指出，幫助員工實現績效目標并提升勝任力。
勝任力模型通過績效管理流程深入人心
員工：在員工入職時，HR 都會對每位員工進行培訓，幫助其認識勝任力模型并正確解讀具體的行為描述。另外，對于員工而言，每個季度與業務經理制定績效目標與發展計劃的過程，也是幫助員工強化的過程。由于能力的評估結果會影響個人績效考核，因此，員工會積極主動地去了解崗位勝任力要求，注重自身能力發展。
業務直線經理：通過將勝任力標準貫穿于績效管理體系中，促使業務經理定期評估員工的勝任能力，并為其制定能力發展計劃。這要求直線經理盡可能做到準確、客觀地評估員工的能力。在不斷應用與強化的過程中，勝任力模型已與多數業務經理的日常管理方式相融合。
整個績效管理流程中，人力資源實踐人士主要充當觀察者與推動者的角色，通過績效管理系統，了解并跟蹤直線經理是否每個季度對員工進行測評，是否定期幫助員工制定績效目標，是否向員工進行評估反饋……通過將不同直線經理的具體操作情況與進度進行信息整理與反饋，推動流程進行。
啟示與建議
選擇“對”的工具
建模是一個非常嚴謹的過程，建立一個能夠被反復考證的勝任力模型是其能夠被運用的關鍵。如果模型本身存在問題，例如該模型并不能體現杰出領導者的勝任力、具體的描述不是行為而是一些看法、行為描述之間存在重復或矛盾等都會導致模型難以“落地”。因此， 如果需求緊急，可以根據經典的勝任力模型，以工作組的形式選出適合組織發展的能力項。若企業需要一套非常貼合內部語言，每一個指標的描述都要來自業務的能力模型時，就需要引入有工業心理學背景的專業人士，來提煉行為描述。
模型不應復雜難懂
復雜的模型看起來完美，但后期推行往往十分艱難。順口、易懂、好記、實用的能力模型，往往容易獲得企業高層、業務管理者和員工的認可。
因人而異、因地制宜
HRBP 需要搭建橋梁，根據各組織管理現狀以及業務領導對勝任力模型的理解程度，采用正確的推廣方式。首先應該讓業務領導層認識到業務目標可以通過發展員工的能力去實現，從而獲得業務管理層的支持，再通過體系、流程、制度讓直線經理和員工重視能力的發展。
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