銀行如何利用好客戶關(guān)系管理
CRM即客戶關(guān)系管理，是指企業(yè)用CRM技術(shù)來管理與客戶之間的關(guān)系。下面小編為大家整理了關(guān)于銀行如何利用好客戶關(guān)系管理的文章，一起來看看吧：
什么是CRM
CRM系統(tǒng)是通過分析客戶數(shù)據(jù)、提供與客戶關(guān)系相關(guān)的見解，以改善客戶關(guān)系、促進(jìn)收入增長(zhǎng)的信息技術(shù)解決方案。這種信息技術(shù)解決方案還能夠幫助銷售人員更好地了解客戶偏好、交易歷史、以及如何與客戶進(jìn)行跨渠道互動(dòng)。
CRM只有在一個(gè)大的組織范圍內(nèi)，并且成為銀行文化和日常工作中不可分割的一部分時(shí)，才會(huì)蓬勃發(fā)展。當(dāng)企業(yè)把客戶放在業(yè)務(wù)的核心位置時(shí)企業(yè)的流程和決策才會(huì)發(fā)揮最大的效用，不管其目標(biāo)是提高客戶滿意度，還是增加收入，亦或兩者都有。
然而，銀行還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有意識(shí)到CRM的所有好處。在我們與十幾位技術(shù)解決方案供應(yīng)商高管的訪談中，我們發(fā)現(xiàn)了一些問題。的確，銀行相信并投資CRM，但大多數(shù)銀行都在持續(xù)遭受分散的客戶管理和獨(dú)立運(yùn)作的后果。盡管多年的研究表明開放的架構(gòu)原則更有效，但大多數(shù)銀行還是停留在它們傳統(tǒng)的平臺(tái)、復(fù)雜的系統(tǒng)、獨(dú)立的接口，沒有做出任何實(shí)質(zhì)性的改變。盡管大多數(shù)歐洲銀行都明白創(chuàng)新的必要性，并且愿意去做任何事情來變得更加以客戶為中心，但是只有少數(shù)銀行可以真正在這些方面有所作為。
CRM的功效
歐洲的銀行在過去的20年中，投資了200億歐元在CRM技術(shù)上，銷售代表應(yīng)該很了解他們的客戶了。然而，大多數(shù)銀行都還沒有準(zhǔn)確把握CRM可能帶來的全部回報(bào)。以下幾點(diǎn)將幫助銀行從CRM中得到更多收益。
客戶數(shù)據(jù)
捕捉顧客數(shù)據(jù)是一回事，而正確地使這些該數(shù)據(jù)又是另一回事了。一站式的CRM解決方案可以解決所有階段和所有客戶細(xì)分的數(shù)據(jù)管理問題。
客戶接觸
供應(yīng)商的軟件解決方案是為一個(gè)渠道服務(wù)的。而新型的CRM提供多渠道和全方位立體化的服務(wù)，企業(yè)可以通過歷史數(shù)據(jù)追蹤客戶，通過不同渠道接觸客戶，通過同行比較和整體體驗(yàn)留住客戶。
定制化產(chǎn)品
每一個(gè)銀行產(chǎn)品都應(yīng)該為客戶定制化，不論是在功能、服務(wù)還是在價(jià)格方面，甚至連互動(dòng)時(shí)機(jī)都應(yīng)該定制化。想象一下，你購買一個(gè)銀行產(chǎn)品就像你訂一個(gè)飛機(jī)票一樣，價(jià)格會(huì)根據(jù)日期和時(shí)間變化，還包括一些附加服務(wù)，如優(yōu)先登機(jī)和貴賓室等。
客戶互動(dòng)
銀行還沒有充分利用全方位互動(dòng)渠道與客戶交流，建立客戶社區(qū)。而如今新型的CRM可以提供靈活敏捷的專注于特定渠道的互動(dòng)。
銷售人員管理
CRM為活動(dòng)、潛在銷售機(jī)會(huì)、銷售人員管理以及任務(wù)管理提供更多的監(jiān)管和控制。不論是對(duì)銀行內(nèi)部勞動(dòng)力，還是對(duì)銀行外部合作伙伴;不論是對(duì)日常的工作任務(wù)，還是對(duì)特別的市場(chǎng)活動(dòng)，CRM都能很好地進(jìn)行組織和管理。
新型CRM應(yīng)用秘訣
改進(jìn)CRM是銀行壯大和繁榮的一種手段。在最近科爾尼公司與歐洲金融管理協(xié)會(huì)(EFMA)聯(lián)合舉辦的論壇中，大多數(shù)專家都同意銀行在商品化未來中脫穎而出的關(guān)鍵是服務(wù)而不是產(chǎn)品。由于大多數(shù)銀行的成本是固定的,那么要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，銀行就要最大限度的提高現(xiàn)有的顧客份額(Share of Wallet)，同時(shí)以盡可能低的獲取成本提高整體客戶數(shù)量。
有些金融機(jī)構(gòu)在引領(lǐng)CRM的改變，這些CRM高手將重點(diǎn)放在他們的員工，或他們的技術(shù)，或者兩者的組合上。
員工導(dǎo)向型
采用員工導(dǎo)向型CRM的銀行平均每年在每個(gè)客戶身上能夠獲得1000歐元至1700歐元的收入(對(duì)比歐洲平均數(shù)字666歐元)。
雖然這些銀行能夠獲得最高的每客戶收入，但它們的成本收入比率和盈利水平都偏低，這可能是因?yàn)檫@些銀行規(guī)模太大、成本太高。傳統(tǒng)上更多的業(yè)務(wù)意味著需要更多的員工，但是現(xiàn)在因?yàn)轭櫩偷男枨髲木�下的支行覆蓋轉(zhuǎn)向線上的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和全方位渠道覆蓋，同時(shí)雇傭成本上升，那么每個(gè)員工覆蓋盡可能多的客戶成為了銀行降低成本的當(dāng)務(wù)之急。
只有兩個(gè)歐洲零售銀行做到了這一點(diǎn)，它們就是ING(德國)和Nationwide(英國)。這兩家銀行用非常少的員工覆蓋到一個(gè)龐大的客戶群(每個(gè)員工約有1800-2400個(gè)客戶)，同時(shí)每一個(gè)員工還產(chǎn)生了大量的收入。有趣的是，這樣的情況發(fā)生在德國和英國，這是兩個(gè)歐洲最具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地方。
技術(shù)導(dǎo)向型
采用技術(shù)導(dǎo)向型CRM的銀行依靠信息技術(shù)和數(shù)據(jù)分析來管理他們的客戶關(guān)系。它們用非常少的員工管理非常龐大的客戶群，同時(shí)每個(gè)員工還可以產(chǎn)生大量的收入。他們選擇投資數(shù)字化技術(shù)以更好的服務(wù)客戶而不是雇傭更多的人，因此在成本和盈利能力上做的都比國內(nèi)同行好。比如波蘭的mBank每個(gè)員工可以創(chuàng)造322000歐元的收入，這比整個(gè)國家的平均水平還高出263%。
在我們的分析樣本中，我們發(fā)現(xiàn)很多銀行都擁有非常多的員工，以及相對(duì)來說非常低的每客戶收入(每年大約200歐元到500歐元)。毫無疑問，這些銀行正搖搖欲墜，它們亟待變革CRM。那么這些銀行到底是會(huì)選擇以員工為導(dǎo)向，還是以技術(shù)為導(dǎo)向，亦或兩者結(jié)合?我們拭目以待。
即便每個(gè)市場(chǎng)都有它的獨(dú)特性，我們不得不承認(rèn)，在CRM戰(zhàn)略中尋找出妥協(xié)方案是非常必要的。那些總是擁有最先進(jìn)CRM功能的銀行不管是在市場(chǎng)內(nèi)外都會(huì)比它的競(jìng)爭(zhēng)者們表現(xiàn)更好。
利用CRM增加銀行收入五步法
在過去的二十年里，銀行在CRM技術(shù)上投入了大約200億歐元，也取得了一些進(jìn)步，比如利用人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)加強(qiáng)客戶關(guān)系，提供多種與客戶溝通交流的方式等。這些都是聰明的投資，當(dāng)新型CRM時(shí)代到來，這些一直重視CRM的銀行能夠?qū)崿F(xiàn)300億至400億歐元的收入增長(zhǎng)。
1減少客戶流失
客戶流失是一個(gè)問題。不僅是因?yàn)樗鼫p少了金融機(jī)構(gòu)的收入和利潤(rùn)，還因?yàn)樗黾恿诉\(yùn)營(yíng)成本和顧客獲取成本，包括與獲取新客戶和上下架產(chǎn)品相關(guān)的成本。僅2014年一年，英國就有120萬個(gè)銀行顧客更換了活期存款賬戶銀行，這導(dǎo)致每年至少會(huì)有3.25億歐元的收入再分配。我們初步估計(jì)，客戶流失給整個(gè)歐洲地區(qū)銀行帶來的損失每年會(huì)在40億至60億歐元之間。
而CRM則改變了這種情況�；谖覀兊恼{(diào)查和與客戶的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，在流失的客戶中有30%-50%表示，如果他們能感受到卓越的客戶服務(wù)，他們是不會(huì)更換銀行的(當(dāng)然，對(duì)價(jià)格高度敏感的客戶例外)。根據(jù)我們的計(jì)算，減少客戶流失每年能為銀行帶來10億至30億歐元不等的額外收入。
2幫助定價(jià)
僅基于個(gè)人期望和某些特定情況的定價(jià)策略會(huì)傷害收入增長(zhǎng)和盈利能力。而針對(duì)不同顧客進(jìn)行不同定價(jià)的策略是經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)的，也是可以被證實(shí)有效的�，F(xiàn)在的很多交易都是基于直覺，經(jīng)常會(huì)給出不合適的定價(jià);而且銷售人員太過于追求交易的數(shù)量而不是質(zhì)量，這對(duì)于交易本身是不好的。
新型的`CRM則給定價(jià)過程制定了框架，允許監(jiān)控和回顧定價(jià)的決定，并且這個(gè)決定是基于事實(shí)而不是感覺。定價(jià)合適的銀行每年能夠?qū)崿F(xiàn)100億至140億歐元的收入增長(zhǎng)，增加的收入中三分之二都是來自于傭金收入。
3獲取新顧客
獲取新顧客是一個(gè)很費(fèi)成本的事情，我們以前經(jīng)常會(huì)在傳統(tǒng)渠道的市場(chǎng)推廣上花費(fèi)上億歐元。而現(xiàn)在有了更智能、更便宜的策略，即利用社交媒體渠道和編譯用戶數(shù)據(jù)，推出有針對(duì)性的活動(dòng)——從而實(shí)現(xiàn)低成本獲取客戶的同時(shí)產(chǎn)生大量的收入。
互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)是使用這些更智能、更便宜策略的典范，它們幾乎沒有任何市場(chǎng)推廣費(fèi)用，但卻經(jīng)常實(shí)現(xiàn)三位數(shù)的增長(zhǎng)。事實(shí)上，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)僅僅在一個(gè)季度就可以新增6萬個(gè)新客戶。
利用CRM獲取新顧客每年能夠在整個(gè)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)30億至40億歐元的收入增長(zhǎng)。在過去六年中，當(dāng)成功獲取新顧客，客戶數(shù)量增加之后，典型的做法是誘導(dǎo)定價(jià)法，并且隨著時(shí)間的推移最后會(huì)通過追加銷售和交叉銷售實(shí)現(xiàn)盈利。
4交叉銷售
普通的零售銀行平均向每位顧客賣2-3個(gè)產(chǎn)品，優(yōu)秀的零售銀行向每位顧客賣5個(gè)甚至更多。產(chǎn)生這種差別的原因是什么?什么是優(yōu)秀的零售銀行可以做到而一般的零售銀行不行呢?
基于我們的研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的零售銀行非常擅于使用CRM中的數(shù)據(jù)，它們利用數(shù)據(jù)支持銷售人員，利用數(shù)據(jù)建立線上銷售，利用數(shù)據(jù)開拓更多的客戶需求。它們利用數(shù)據(jù)進(jìn)行客戶細(xì)分和定制化產(chǎn)品;它們通過部署CRM技術(shù)，預(yù)測(cè)下一個(gè)消費(fèi)熱點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新;它們常常和同行之間進(jìn)行比較，看自己的CRM還有哪些不足。一個(gè)以數(shù)字化為核心的CRM銀行每年能夠?qū)崿F(xiàn)80億至110億的顧客份額和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。
5追加銷售
使用CRM 的銀行能夠識(shí)別出具有更多購買力和支付意愿的客戶，從而為他們持續(xù)推銷，實(shí)現(xiàn)追加銷售。這每年能夠?yàn)殂y行帶來50億-70億歐元的收入增長(zhǎng)。當(dāng)然，這要求銀行具備一定的知識(shí)和能力，能夠把這些價(jià)值更高的產(chǎn)品首先傳達(dá)給銷售人員，再由銷售人員傳達(dá)給客戶，鼓勵(lì)客戶購買更多或更貴的產(chǎn)品。