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高績效團隊的績效管理
引導語：目前企業正面臨新的、激進的發展目標以及最大程度地發揮員工潛力的壓力。競爭性的和全球化的商業環境向我們提出更多的要求。
許多公司正在努力成為高績效的組織，以期成為行業領先企業。然而，并非所有的組織都能獲得成功。
創建高績效文化是一項商業需要
美國財政部長、前高盛董事長兼首席執行官亨利·保爾森(Henry Paulson)曾說過，“在我們幾乎所有業務中，15%~20%的人創造了公司80%的價值。”雖然高績效可能確實來自于最優秀的人才，但在當今激烈的競爭環境中，我們還需要其他員工創造優秀業績。
那些成功企業聘用的各級領導人通常對兩方面充滿激情：一方面，通過支持那些積極進取的員工來驅動業績。另一方面，積極營造令員工感到成功，受到重視，并以成為團隊的一分子而感到自豪的工作環境，來驅動員工的敬業度。翰威特最近的全球最具領導力公司研究再次強調了領導者在人才發展方面，需要持續地付出激情、關注和承諾。他們能夠使員工堅定地關注對個人和股東同樣重要的成果上。在高績效文化中工作的員工下班回家有種成就感，受到豐富的個人和專業成長機會的鼓舞，所有這些都能對他們的業務產生可觀的影響。
績效管理的七個邏輯要素
許多人力資源體系，尤其是績效管理體系，一開始并非灌輸高績效的文化，而是以服從為模式的管理，僅僅是要求在某一時間節點前完成某項任務。而這些和績效結果幾乎毫無關系。事實上，這不會發生在高績效的組織環境中。
高績效組織對下面四個問題會毫不猶豫地說“是”。
是否有人對正確的結果負責——每個員工都在做重要的事，表現得非常好，并遵守流程規則?
員工是否認為我們的薪酬激勵組合合理，無論是貨幣激勵還是非貨幣的激勵?
員工是否獲得信賴——使他們感覺自己有價值，有自信，并隨時準備在工作中付出最大的努力?
我們是否能夠保證在每個任務和每份工作中都有機會讓員工成長，并使其技能因應業務的需要而得到培養?
圖表1是由這四個問題作為背景而設計的。按照框架中強調的設計和執行要素，領先企業已經轉變了他們頭腦中傳統的績效管理程序，提供了以務實和實用的方法重新設計的業績和發展框架，為員工創造了條件，在七大邏輯要素方面精益求精。這些要素可以分為四大類： 問責
制定高成就目標;
提供實時績效指導。
獎勵
業績評價更貼切;
提供“合適”的報酬以激勵可持續的績效。
機遇
構建每項工作的成長機會;
指導員工掌握企業未來發展所需的關鍵技能。
信任
進行真實、以業務為重點的對話。
從本質上講，有效的績效管理框架能夠讓員工把工作重點放在正確的優先事項上，使他們感到有責任圓滿完成工作;激勵、使之參與并予以定位使員工表現最佳，讓他們感到他們的最佳表現得到重視;并幫助他們掌握企業發展所需的關鍵技能。毫無疑問，如果公司希望取得卓越的表現，績效管理是成功的絕對關鍵因素之一。
問責：制定高成就目標
激勵理論最基本的前提之一是：我們選擇能滿足我們心理需求的目標。這在以追求績效為基礎的商業環境中變得尤為明顯。研究表明，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰性和成就感。高績效的人才在充滿“刺激”的環境里工作時，他們必須批判性地、創造性地、戰略性地思考問題，這樣才能夠發揮他們最大的潛力。他們往往對那些能夠拓展他們才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣。
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇在談論延展目標時曾說：“我們發現在追求那些看似不可能的東西時，我們實際上都接近了這一目標。即使我們無法完全實現這種不可能的目標，我們也能比預期做得好得多。”雖然大多數企業確保所有員工都設定了合適具體的工作目標，但真正的挑戰在于這些目標自身的特質(如目標的延展度和對預期業務結果的匹配度)。為了取得高績效，企業的目標必須超越利用現有條件就可以達到的水平。通用電氣為其員工設定了較激進的目標，并賦予他們充分的自由來實現這些目標。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產品、服務、顧客體驗和商業模式等都具有原創性。
圖表2說明了許多組織是如何獎勵績效的。獲得最高獎勵的往往是那些非�？煽浚⑶夷軌蛲瓿赡繕说娜�，而不是為企業付出最多的人。因此，那些設定了積極目標的員工，雖然為企業做出了巨大貢獻，但是由于沒有達到預期，他們實際上會因這些目標而受到懲罰。這種工作環境使得人們紛紛將目標設低，以提高實現目標的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標的行為，與高績效的文化格格不入。簡單地說，高績效的組織需要轉變到另一種模式，即有勇氣設定高目標的人不會受到懲罰。
合適目標的設定能促成高績效的結果。通過設定具體的延展目標，能實現突飛猛進的績效結果。有些公司為了達到高績效的結果，設定一個在規定時間里完成的具體的幾乎難以實現的高延展目標。在寶潔，具有潛質的員工會被推向“關鍵職位”——充滿機會和挑戰的(跨界或跨地區)工作任務。在這種環境下，員工不得不積極思考，應對現狀，積極挑戰、變革，
這使得寶潔成為有名的“創新中心”。
為了達到這個效果，組織必須利用有效的工具來幫助各級的管理層理解這種方式，并幫助員工設定符合要求的延展目標并成功的實現這個目標。
問責：激發員工潛能
“你需要的，是那些擅長激勵、激發別人最大潛能的人”。英國維珍集團的董事長理查德·布蘭森說。高績效組織培養經理人管理績效的能力，而不是管理服從的能力。在高績效的組織文化中，經理人的角色與其他企業有著顯著的差異——他們并不是在傳統的、命令-控制模式下進行微觀管理，而是績效教練，或是幫助開發員工潛能和創造力的合作伙伴。他們通過直接而真誠的反饋來幫助員工實現目標。
翰威特“使績效管理行之有效”調查清楚地表明，有效的績效管理遇到的最大挑戰就是管理人員缺乏有效開展績效討論的指導技能。
世界薪酬協會(Worldat Work)最近的一項報告發現，管理人員無法與員工進行“艱難的談話”是績效管理流程無效的一個關鍵原因。世界薪酬協會調查和研究部經理利塞·弗洛雷斯·里德(Lise Flores-Reed)認為，管理人員不愿意討論員工績效缺點是“績效管理為什么如此難”真正的根源。
經理人實際上處于兩難的境地——他們要指導員工，幫助員工成長;同時又是實際的“執行者”。他們通常缺乏實際有用的指導，而最優秀的公司設定非常實用的教學方式來幫助經理人提高他們的指導能力。這些公司不沉迷于理論上的學術課程，相反，他們為各個層次的管理人員提供具體的、操作性強的工作指導。這種以傳授技巧和方法的教學模式能簡單、有效、快速地幫助經理們有建設性和創新性地提高績效效果。
圖表3所示的2 × 2“窗型格”模型是被管理人員重視的指導工具，這種工具簡單而有效，能幫助管理人員在進行對話之前梳理他們的想法和意見。該工具能確保信息傳達的準確以及平衡的反饋，可以幫助管理人員確定他們究竟要員工不要做什么，要做什么，多做什么，還是少做什么。
回報：業績評價更貼切
有時，業績評價體系也會傳遞一些錯誤信息。在傳統的“5分制”評價體系中，大部分員工(業績穩定者)的得分都比表現最佳者低2分，這些員工會認為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個“C”而已，這在不經意間會挫傷他們的積極性。Intuit公司的前任CEO史蒂夫·班尼特曾把這種現象描述為：“一個優等生，我們卻只給他及格的成績。”
進一步而言，在同一時間對三種不同表現的員工發送正確的業績評價是非常困難的。難點不在于如何使每個人都感覺良好，而在于在不挫傷大多數業績穩定者的積極性的情況下，激勵表現不佳者繼續努力提升業績，讓表現優異者獲得特殊的榮譽感。處理好三類人中的一類人并不困難，但是花許多精力同時處理這三類人并不值得做，關鍵是要保留表現優異者并激勵表現不佳者。那么，企業能否建立一種廣泛適用的能夠評價員工貢獻并且激勵他們業績的評價體系?我們可以結合使用評價等級、評價準則和校準流程，使表現不佳者繼續努力提升業績，使業績穩定者(企業中的大多數人)獲得成就感，并且給予表現優異者殊榮和認可。
回報：提供“恰當”的獎勵
激勵員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達到或超越目標給予認可和贊賞。這條原則似乎是不言自明的，但很少有組織能夠投入足夠的精力和資源來表示他們對員工的激勵和贊賞。傳統的犧牲大多數員工利益來獎賞最優秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經不適用了。因為在高績效環境里，獎勵要投向那些關乎企業盈利能力的人，即明星員工、業績穩定者以及一些重要人物。
與績效掛鉤的獎金可以激勵員工的行為。與績效掛鉤的獎金制度看似簡單，但是要有效執行需對傳統的觀點和獎勵方法反復斟酌。獎勵組合取決于各種因素：工資、認可度、評價等級和成長性。這些衡量標準都是經理必須反復考慮以求最大滿足員工的需求并傳達與企業同在的價值。招聘時，向應聘者清楚地介紹這些衡量標準的設置與應用，不失為一種很好的吸引 人才的方式。
機會：引導員工拓展自身能力
組織架構扁平的企業需要幫助員工理解其職業發展空間，員工為企業創造的價值并不必然與傳統意義上的職位晉升相掛鉤，所以企業應該戰略性地管理每項工作的發展空間，引導員工將注意力集中在在各種工作及經歷中拓展自身能力，并為企業創造更大的價值。
高績效企業能夠準確地發現企業中的成長機會，并且將人才配置到對企業當前和未來發展最有價值的崗位上。
機會：賦予每個職位成長空間
翰威特的員工敬業度調查表明，影響員工積極性的最普遍的一個原因是潛在的職業發展機會。然而，隨著組織結構越來越扁平化，通過傳統意義上的晉升來為員工提供發展的機會越來越少。
為了解決這個問題，優秀公司開始試圖在員工的現任崗位中發展員工的能力，幫助員工提高和發展關鍵技能，而不僅僅依賴于晉升。
為了實現企業目標和發展，高績效的組織再次把經理人作為關鍵執行者，使之承擔發展、鼓勵、留住他們的員工的責任，并確保他們有意識和足夠的技能能勝任這個關鍵的角色。認真考慮以下四個問題，能夠有助你明確如何幫助員工成長：
這個職位的完整度如何?這個職位的任務是否能覆蓋一個比較完整的內容，并在一定時期內員工能夠看到其努力的結果或較完整的一個產品?
這個職位的工作是否有客戶的參與?這個職位的任務中，除了經理之外，是否有個人或者團體是以客戶的身份參與其中，需要員工與之進行溝通和協商?
員工是否能及時獲得直接的反饋?員工能否直接從工作或者他的客戶獲得對他工作完成質量的直接反饋，來幫助他調整或者提高他的工作能力?
員工對自己的工作是否有充分的自主權?這個職位的工作是否賦予員工一定的自主權——在他的工作范圍內，有權決定如何以最佳的方式處理各種情況和問題?
信任：誠實的行為，以業務為核心的對話
在高績效環境里，管理者與員工之間是一種坦誠的、互相信任的關系。相互信任關系是相輔相成的：管理者相信員工是有能力的，而員工相信管理者能為自己的成功提供保障和支持。
建立管理者與員工的關系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛滿了水，任何的推和敲都會讓水灑出來而需要一定的時間再次去盛滿它。最重要的是要記住，在這個努力的過程中沒有任何捷徑。管理者決定建立信任的關系時就該意識到不僅僅需要行動去填滿這個碗，更需要的是真誠的心。有5個C可以幫助你建立這種關系：清晰(Clarity)、真誠(Candor)、承諾(Commitment)、關切(Caring)、交流(Communication)。
清晰(Clarity) 明確需要完成的工作及其要求，明白個人的工作如何與組織的目標相一致。
真誠(Candor) 直接與員工分享自己的所思所想，不暗地里搞小動作。
承諾(Commitment) 要履行自己的諾言。
關切(Caring) 要全身心投入，在與別人真誠、親切談話的時候不要做其他分心的事情。
交流(Communication) 要向各個層次的員工提供恰當的商業信息，使他們覺得自己是局內人。員工不僅需要了解企業的業務指標，還需要了解企業的財務狀況，以設置不同工作任務的優先等級。
所有這些管理者的能力結合起來將有助于建立與員工的信任關系。而信任關系就像是膠水把其他6個設計要素聯結起來。沒有這一特殊的組成部分，其他部分的影響力就不足以幫助培養高績效的員工。
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