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未來民營企業如何保持競爭力
引導語：互聯網對于企業是否必需，這依舊取決于企業的定位，很多百年老店不需要任何宣傳依然會顧客盈門，酒香不怕巷子深并不僅是說酒的香味能夠傳播很廣，還包括口碑。下面是yjbys小編為你帶來的未來民營企業如何保持競爭力，希望對你有所幫助。
在中國近現代史上，以下幾個村莊赫赫有名：以社會學著作《江村經濟》留名的江村，率先打破人民公社實現包產到戶的安徽小崗村，和在全國由人民公社制度轉變為家庭聯產承包責任制后，依舊堅持集體經濟并因此走向經濟騰飛的河南漯河南街村。
在這三個鄉村中，小崗村和南街村基本屬于一個時代，即集體經濟下的人民公社制度和家庭聯產承包責任制的交替時期。然而，兩者走上了不同的道路，小崗村向右，走向了以家庭為單位的包產到戶;南街村向左，繼續堅持集體經濟并開辦集體制鄉鎮企業。從結果上來講，小崗村符合時代潮流，也代表了中國大部分鄉村的選擇方向，并且直到今日依舊沒有太大變化。但南街村無疑是一個更大的成功，與之類似還有華西村等，這些異類的鄉村至今吸引著全國各地的觀光者和朝圣者。
在當時看來逆歷史潮流的南街村們取得了超乎想象的成功，至今依舊成為全國鄉村學習的典范，那么南街村們的成功是否能夠復制呢?如果可以，這將能夠給今天的鄉村發展提供思路和方向。但是，經過二十多年的發展，在外界看來值得艷羨的南街村如今發展也不容樂觀，甚至一度陷入困境。
探究南街村興衰的深層次原因，將不但能夠為南街村自身的轉型提供指導，并且能夠對中國大部分鄉村起到一定的啟示作用，而關于這一問題，費孝通先生在70多年前的《江村經濟》中就已經給我們指明了方向。
一、小崗村、南街村的發展印證了《江村經濟》的結論
從經濟組織形式上來講，小崗村和江村處于同一水平。
《江村經濟》中的江村是上世紀三四十年代民國時期的一個江南鄉村——開弦弓村，從土地所有權上講，屬于封建社會下的地主——佃農制度。而經歷過打土豪分田地，進而又歷經集體經濟下的人民公社之后，又實行家庭聯產承包責任制的小崗村，農民實際上擁有了土地的所有權。相對于江村，小崗村沒有了地主對農民的剝削，農民減輕了負擔。
但是就組織形式而言，無論是江村還是實行包產到戶直至現在的小崗村，都是小農經濟。這種小農經濟特點是，每個家庭土地較少，不能進行規�；图s化生產。另外，小崗村要比江村生產效率高，這是由于時代發展造成的技術進步。但是，除了土地所有權不同和時代下的技術水平不同外，江村和小崗村在生產組織方式上差別不大，都是以家庭為單位的分散經濟。
《江村經濟》的結論和小崗村的發展
《江村經濟》是費孝通先生對江南一個典型鄉村的社會調查，其成功之處在于對一個獨立的且具有代表性的經濟體進行了全面系統的客觀描述和量化分析。在當時的時代背景下，由于西方工業乃至日本工業的沖擊，江村也處在歷史的巨大變革中，書中不但對村里的每個家庭的收入情況和各項成本都有詳細的統計，還有關于鄉村中集體企業的記載。
通過分析，費孝通得出的結論是，由于受到工業化的巨大影響，農民僅僅靠土地無法實現生活富裕，甚至不能滿足溫飽。書中通過量化分析土地成本等其他因素，得出，即使農民擁有土地而不用向地主付土地租金，依舊生計艱難。因此，必須通過創辦企業實現工業化。
相對于人民公社制度，實行家庭聯產承包責任制后，農民積極性得到釋放，生產效率確實得到了提高，大多數農民解決了溫飽問題。但是，這種對比是由于集體經濟下生產效率的倒退造成的。像小崗村一樣，大多數農村也只能解決溫飽問題，并不能實現富裕。同時，由于生產效率的提高和每戶家庭土地較少導致勞動力閑置，農民紛紛進城務工，因而產生了農民工這一群體。時至今日，土地收入在大多數家庭中收入的比重已經居于次要地位。因此，可以說，這一現狀符合《江村經濟》中農民無法完全靠土地致富的結論。
南街村的發展逃出了江村的宿命
與小崗村未能擺脫江村困境相反，南街村的做法走向了《江村經濟》規劃中的合理發展方向——創辦了鄉鎮企業并取得成功。另外，南街村只留下一小部分人從事農業生產，實現了農業的規�；a。不管是有意還是無意，南街村的發展符合甚至超越了《江村經濟》中關于鄉村經濟發展的結論，南街村的做法主要有兩點：創辦了成功的鄉鎮民營企業+農業的規�；a(這一點是費孝通先生未提到的)。
再進一步探究，南街村雖然依舊實行集體經濟，但是已經與人民公社基本全部從事農業不同，南街村把主要精力放在了發展工業上，只留一部分人從事農業。因此，南街村的成功并不在于集體經濟，而在于通過創辦鄉鎮企業發展了第二產業的工業，并且同時實現了農業的規模化和工業化，一舉兩得。
二、為什么南街村必然成功：極端賣方市場下的機遇
南街村的成功在于創辦了成功了鄉鎮企業+農業的規�；鋵嵾@里還有一個隱含條件：創辦的鄉鎮企業成功了。《江村經濟》中的開弦弓村也有村民集體制的鄉鎮企業，為什么沒有取得同樣的成功呢?南街村的成功是否是必然的呢?
是的，南街村必然會大概率的取得成功。原因很簡單：起步早。
改革開放初期，大多民用工業處于空白市場，有限的國企完全不能滿足市場，另外國企效率不高，國企之于民企，正如人民公社之于包產到戶;而由于貿易限制和關稅及成本原因，也不可能從國外大量進口;外資的進入還處于討論階段。所以在那個年代，只要生產，就能賣出去，只要去做，就會成功。因此只要協調好內部問題，前期的成功幾乎是必然的，并且這種先行者優勢由于明星效應得到延續，即在南街村成為改革的典型后，又會得到政策上的扶持，并對產品起到了宣傳推廣的作用。
這是一個極端賣方市場下的巨大機遇，并且對于企業來講，市場基本一片空白，這一市場的特點是：
1、市場一片空白，供不應求，市場得不到滿足，由于市場較大，企業之間幾乎沒有競爭;
2、對商品的需求處于初級階段，大眾化的、低價的、同質化的商品最受歡迎。需求差異化不顯著甚至沒有，對需求的滿足是從0到1;
3、企業主要關注內部管理和市場渠道，并不直接接觸消費者。渠道為王，掌握了渠道，就能生存下去。
在這一時期，只要企業管理不出現問題，比如沒有內斗，沒有嚴重的，不冒進，基本就能很好地生存。如果能夠關注產品質量，以及堅持誠信等基本原則，發展至今應該都應該成為行業巨頭了，如海爾、格力的成功。海爾最知名的是對質量和服務的重視，其內部采用的是日式的質量管理，雖然沒有做到極致，也足以成為行業領軍。
另外，由于競爭對手(大多是國企)太差，海爾幾乎沒有付出任何代價就以“吃休克魚”的方式并購了眾多企業，為后來的發展奠定基礎，這種機會在如今是不可能有的。格力對科研的投入確實不少，但還有一點至關重要，就是給了渠道商合理的利潤，沒有讓內部人員的親屬非法牟利，從而取得了渠道商的支持。與格力形成對比的是雷士光電，而很多民營企業的倒下都是因為犯了這種錯誤。
同時，由于供不應求，企業之間的競爭有限，對企業考驗的是內部治理和渠道管理，企業面對的競爭對手是自己。這一階段，用現在的話說，市場是一片藍海，所以機會很多。正由于此，很多企業的中高層辭職單干，造成了裂變式創業，如從伊利出走的牛根生創辦了蒙牛。后來蒙牛也取得了巨大的成功，但是蒙牛的成功并沒有對伊利產生太大沖擊，這就是市場足夠大的緣故。
三、南街村及眾多民營企業衰敗的原因
現在的南街村已經沒有了當年的輝煌，很多民營企業也面臨類似的困境。能夠堅持至今的企業，可以說基本沒有犯什么大的錯誤，但是他們依舊難逃衰敗，這是因為市場變了，而他們沒有變。
如今，已經由最初的賣方市場逐漸轉變為買房市場，消費者不再滿足于大眾化的產品和服務，轉而有了更高的要求，因此對產品差異化的需求越來越明顯。但是，南街村們卻一成不變，20多年來，南街村生產的北京方便面除了價格，其他的什么都沒有變!因此，其市場逐漸被能夠感知消費者需求的競爭對手逐漸蠶食。
除了市場的轉變和競爭的激烈，相比大多民營企業和外資企業，南街村還有一個重大弱點——集體所有制。由于當時的成功，南街村的集體所有制被延續了下來，并且把當時成功的原因部分歸功于集體經濟，所以只要在集體內的人現在依然能夠享受到各種優厚的待遇，無論能力和創造的價值。這是一個非常大的誤區，通過之前的分析我們了解到，當年的成功不是由于集體經濟，而是由于極端的賣方市場和先行者優勢。甚至可以說，集體制當時就是有缺陷的，只是被成功掩蓋了。
如今，當之前的優勢不復存在而面臨困境的時候，這種缺陷才真正浮現，缺陷的后果就是妨礙變革的進行。由于這種分配方式，在現有市場環境急需改變的時候，企業無法接納優秀的人才，并且無法在內部實行優勝劣汰而導致內部效率的降低。全員持股或者說集體制企業確實有自己獨特的優勢，如華為的崛起，但是必須是以處理好企業經營權和所有權為前提的，很顯然的是南街村并沒有適應變革。
四、買方市場下，南街村及民營企業如何保持競爭力
與一般民營企業不同的是，南街村企業的性質是集體制，因此首先需要解決這一因素可能造成的不良后果。以全員持股為例，既能夠激發員工的積極性，給員工歸屬感，也可能會導致尸位素餐現象。所以，必須建立合理的機制，比如引入股權激勵措施，使新人能夠積極發揮作用;使企業經營權和所有權界限清晰，讓老員工從股份中獲益而非個人或子女的工作，等等。
解決了制度上的問題后，接下來就是企業管理問題，這也是大多民營企業面臨的問題，即如何在現有的市場狀況下保持競爭力。
在買方市場下，企業需要充分接觸消費者，進而根據目標用戶的需求，企業需要明確產品和服務的定位。在賣方市場下，由于需求是單一的，大眾化的，因此市場已經給企業指明了定位。但是，在現在的買方市場下，隨著需求的差異化和多樣化，對大眾化產品的需求只能是眾多需要中的一種，并且競爭激烈，因此企業需要明確自己的定位，企業的定位直接決定了核心競爭力。
比如，如果企業提供的依舊是大眾化的需求，這種需求的特點是，需求同質化且需求依舊較大，產品價格低。因而企業就需要根據這種定位，提供能夠支持這種定位的一系列經營策略。如果企業不能夠提供支持量大低價產品的運營方法，這種定位就是沒有意義的，即企業雖然可以提供這種產品，但是價格比同行高，那么就沒有了競爭優勢，這種定位也只是口號。
以美國的西南航空為例，西南航空采取的是低成本戰略，圍繞這一戰略，企業采取了各種降低成本的措施，如飛機上不提供食物，提高飛機的使用效率——飛機要盡可能在天上飛而不是停在機場。小米手機以高性價比著稱，為了實現高性價比，公司采取了各種措施，如沒有線下渠道，采用預售模式，通過軟件盈利等。
企業需要明白的是，企業的一切經營策略都是為其定位服務的，這就是企業的競爭力所在。如果企業不能提供滿足定位的經營手段，就會面臨困境。當然，企業定位也是會發生變化的。比如小米公司，開設線下實體店已經違背了其低成本的定位，同時小米不斷向高端市場進軍，而高端市場與性價比是沖突的，因為高端產品決定其溢價也較高。
不過，小米也已經改變了企業的定位，從目前來看是建立智能硬件的生態系統，但這是危險的，因為小米并不能做到這一點，反而不斷透支自己的品牌價值。
有些時候，企業的定位是根據自身某種獨特的優勢決定的，如茅臺酒。由于行業的特殊性，茅臺酒的質量部分取決于當地的環境，這是不可模仿和復制的。但是，隨著時代的變化，有些企業的這種核心競爭力會發生變化，比如現在的電視臺。
可以說，電視臺最大的優勢就是頻道的壟斷權，因此在很長一段時間內我們是無法逃避電視廣告的，但是現在，這種優勢逐漸喪失。因此，隨著核心競爭力發生變化，企業就需要重新定位并重塑新的競爭力。對于電視臺來講，接下來的競爭優勢將是內容，亞視的關閉就說明了這一點。
關于企業如何定位以及圍繞定位的經營策略，一方向需要行業內的經驗，另一方面，需要現代企業管理的理論和實踐。長久以來，管理理論并沒有得到內地企業的重視，這主要是因為大多管理理論是建立在成熟的買方市場下的，在賣方市場下沒有這些理論企業依舊可以生存，當然還因為并沒有很多掌握理論并能夠實踐的職業經理人存在。
另外，互聯網對于企業是否必需，這依舊取決于企業的定位，很多百年老店不需要任何宣傳依然會顧客盈門，酒香不怕巷子深并不僅是說酒的香味能夠傳播很廣，還包括口碑。
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