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杰出CEO需要的素質(zhì)
杰出CEO需要什么樣的素質(zhì)?下面和小編一起去來看看本文的分析吧!
在企業(yè)快速成長過程中，優(yōu)秀管理者和領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)和變化跟不上環(huán)境的變化，這是一個(gè)的很大的挑戰(zhàn)。著名咨詢公司Hay集團(tuán)在結(jié)束了對印度杰出CEO素質(zhì)模型研究之后，已開始對中國企業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行素質(zhì)模型的研究。“中國是重要的市場，我們愿意到中國來花這個(gè)時(shí)間，另外，作為開端，我們可以和中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人共同討論領(lǐng)導(dǎo)力這樣的問題。”Hay全球總裁Murray Dalziel博士這樣告訴記者。
Murray博士喜歡用“素質(zhì)”這個(gè)概念來評(píng)判一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人。通過對不同行業(yè)、不同經(jīng)營戰(zhàn)略、不同企業(yè)的不同生存環(huán)境的研究，他將一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人所須具備的素質(zhì)分成了三大類：第一，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人要知道企業(yè)要往什么方向去，要能很好地把握企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，他稱其為戰(zhàn)略性的素質(zhì);第二，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有帶隊(duì)伍的能力;第三，領(lǐng)導(dǎo)人還需要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能夠自我控制，在困難面前要百折不撓。
提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵在于將領(lǐng)導(dǎo)力切實(shí)地轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力和它在同行業(yè)中的競爭力。Murray博士認(rèn)為，就執(zhí)行力而言，發(fā)展一個(gè)企業(yè)，很多時(shí)候不在乎你是不是有個(gè)很好的想法，關(guān)鍵是在有了好的想法之后，如何將你的想法在日常的工作細(xì)節(jié)中表現(xiàn)出來，這就和領(lǐng)導(dǎo)力有了很大關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得如何去激勵(lì)員工做好日常工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，他需要確保他的想法是被貫徹執(zhí)行的。從某種意義上講，戰(zhàn)略并非難事，但如何把理想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就很重要了。
在領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化為競爭力方面，典型的案例是Hay集團(tuán)曾經(jīng)幫助IBM從領(lǐng)導(dǎo)力的角度實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型，Hay集團(tuán)的方案是鼓勵(lì)I(lǐng)BM的領(lǐng)導(dǎo)層去深入地了解客戶需求，從而更好地為客戶提供服務(wù)。
與發(fā)達(dá)國家相比，中國在培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的基礎(chǔ)設(shè)施上，包括商學(xué)院和公司內(nèi)部的培養(yǎng)環(huán)境都與國外有著很大的差距。但Murray博士卻樂觀地認(rèn)為：“中國的長處就在于它的發(fā)展很快，這會(huì)使機(jī)構(gòu)越來越多，會(huì)有很多新職位和新機(jī)會(huì)提供給各個(gè)未來的管理者，他們成長的痛苦與挑戰(zhàn)要比他們發(fā)達(dá)國家的同行強(qiáng)烈得多，但這些挑戰(zhàn)反而會(huì)是中國培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人方面的優(yōu)勢。中國的企業(yè)家所面臨的兩個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，首先是在許多中國公司的增長速度非常快的情況下，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何去把公司各層的管理者的潛能都挖掘出來，該如何管理增長。另外，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何處理作為變革核心的各種關(guān)系的改變，包括公司與客戶的關(guān)系，員工之間的關(guān)系和上下級(jí)之間的關(guān)系等，這是中國的企業(yè)家所面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)然，這不是說挑戰(zhàn)越多、壓力越大，就越能培養(yǎng)出好的領(lǐng)導(dǎo)人，我們還需要一定的重點(diǎn)和架構(gòu)。就像把種子撒在肥沃的土壤中，當(dāng)陽光、水分等各種條件很好時(shí)，種子會(huì)長得很快，但我們不能讓它失控，這就需要一定的架構(gòu)。”
拓展閱讀：CEO新官上任會(huì)先炒了誰
大多數(shù)新任CEO都會(huì)“調(diào)整”高管團(tuán)隊(duì)，而且他們回過頭來后悔自己沒有盡早行動(dòng)。為什么會(huì)這樣?
如果你現(xiàn)在問新任CEO最后悔的是什么，他們幾乎都會(huì)說“我打心眼里知道沒法和那個(gè)人(他想要炒掉的人)共事，我后悔沒有相信自己的直覺，盡早地做決定。”由于工作交接的延遲，自己白白浪費(fèi)了六個(gè)月。
CEO“新手”和“老手”之間的區(qū)別還是相當(dāng)大的，尤其是“新手”來自公司外部的話。坦率地說，他們對自己不怎么自信，也缺乏對任職組織的了解，所以往往比“老手”多疑，因?yàn)楦靖悴磺宄@里的狀況，所以他們傾向于等等再說。但“老手”們的想法則是，“寧可錯(cuò)殺一百，也要啟用我信任的人”。
作為“老手”CEO，重新執(zhí)掌大權(quán)是巨大的飛躍，特別是在公司舉步維艱的時(shí)候。他有當(dāng)CEO的經(jīng)驗(yàn)，心里基本有一個(gè)套路，能快速做出決定。“老手”CEO更容易挑選出合適的高管人選，因?yàn)樗麄冊贑級(jí)高管中有更廣的人脈和更多可以信任的人。而某些人確實(shí)很想跟隨這樣的領(lǐng)袖——自信、果斷，盡管缺點(diǎn)也很明顯。
一個(gè)公司為什么要外聘CEO呢?要么公司內(nèi)部沒人能擔(dān)此重任，要么外部環(huán)境發(fā)生深刻變化，不得不引進(jìn)“局外人”，真正驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型變革。無論是哪個(gè)原因，外聘CEO接手的都是一個(gè)爛攤子。對于沒有套路的“新手”CEO而言，他能組建真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)攜手并進(jìn)。跟隨這樣的人，你可以幫助他尋找“套路”。所以那些想喊出自己的聲音，想塑造未來，想一起摸索“套路”人就會(huì)死心塌地跟隨。
需要指出的是，通常CFO和CHRO(首席人力資源官)很容易被新任CEO炒掉，因?yàn)樗麄兊募寄苁强商娲摹Ｈ绻峭馄窩EO，CFO和CHRO作為左膀右臂，很顯然必須找可靠人選。特別是CFO，新CEO在啟用時(shí)會(huì)格外謹(jǐn)慎，他們更依賴獵頭公司。
這兩種類型的新任CEO都有可能成功，只是在不同的時(shí)期，公司需要的是不同類型的領(lǐng)導(dǎo)人，而被他們炒魷魚的也是不同類型的高管。
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