- 相關推薦
專訪聯想前“二號人物”劉軍
引聯想集團“二號人物”劉軍，自去年6月1日離職聯想以后，又活出了新的方式，讓我們來看看，劉軍是如何將聯想移動業務帶至高峰又走入低谷的。下面是小編給大家整理的關于專訪聯想前“二號人物”劉軍，歡迎閱讀！
專訪聯想前“二號人物”劉軍 1
9月5日，騰訊科技在望京四元橋附近一家茶館見到劉軍，曾被公認為是聯想集團“二號人物”和“第三代接班人”的他，看上去沒有了往日的匆忙與疲憊，顯得精神了許多，自去年6月1日離職聯想以后，劉軍總算有時間開始鍛煉，一年下來，體重減掉了十幾斤。
劉軍1993年從清華大學畢業后便加入聯想，22年間，從基層員工一路升至聯想集團執行副總裁，地位僅次于董事長兼CEO楊元慶。如今雖然離開，但他與聯想仍有著不可割舍的感情，他目前所用的手機也還是聯想。
劉軍曾將聯想移動帶至巔峰，如今聯想每年在海外市場的手機出貨量能超過5000萬臺。但同時，聯想移動中國業務帶向低谷，也歸咎于他。
反思聯想移動為何忽略了中國市場
2011年1月，劉軍接任聯想移動總裁以后，開始制定“三步走”的策略：第一步，先在中國市場建立扎實的業務根基;第二步，搶占新興市場，包括印度、東歐、拉美等;第三步，攻打成熟市場，因為成熟市場都是運營商獨大，增長也很有限，已經很穩固了，因此新品牌切入成熟市場要投入很多。
2011年，劉軍將全部精力集中在聯想移動中國業務，第二年，看到聯想移動中國業務依靠運營商補貼，明顯進入一個快行道以后，劉軍覺得是時機發展海外了，于是開始將精力放在印度、東南亞等新興市場，而且出乎意料的是，聯想在新興市場也一路高歌猛進。
“我帶著同事們一個國家一個國家去打市場，進入以后才發現，我們的手機在印度賺的錢比在中國多好多。進入新興市場感覺你自己就像當年的蒙古騎兵一樣，一馬平川，自信心爆棚。你在中國市場有這個規模，到新興市場把這個玩法帶過去，真的是勢如破竹，而且利潤都很好。”劉軍說。
屢創佳績的劉軍贏得了楊元慶的信任，后者決定對劉軍委以重任。2013年，聯想將公司劃分為兩大業務集團：Lenovo業務集團和Think業務集團。最核心的Lenovo業務集團包括聯想PC和原MIDH業務，由原MIDH業務負責人劉軍領擔任總裁，這意味著，聯想最核心的PC也將歸劉軍掌管。
盡管已時隔三年多，劉軍依然記得，2013年4月10日，當他站在美國北卡羅來納州羅利市會展中心的舞臺中央，首次以聯想Lenovo業務集團總裁身份上臺發表激情演說，他向在場參加年度誓師大會的聯想全體員工宣布2013財年新目標——售出1億臺Lenovo品牌設備。
最終，聯想2013財年所有設備的總銷量達1.14億部(包括劉軍負責的Lenovo品牌手機、平板、PC以及由Peter Hortensius負責的Think品牌PC)，同比增長37%，創下歷史新高，這本該是形勢喜人的一年，但劉軍卻為自己埋下了另一大隱患。
就在同一年，劉軍還為聯想移動業務定下了另一個目標，那就是強化開放市場，弱化運營商渠道，將全年目標定為運營商與開放市場銷量占比從6：4扭轉為4：6。做大開放市場本是一個十分正確的決定，結果因為劉軍疏于管理聯想移動國內業務，執行出了問題，沒能夠按照既定的策略走，最后運營商與開放市場銷量占比反而上升至7：3。
將絕大多數雞蛋放進同一個籃子里的聯想移動，很快迎來了當頭棒喝。2014年，運營商補貼開始大幅度削減，使得這一市場急劇萎縮，過度依賴運營商的聯想移動損失慘重，銷量首次出現下滑。
運營商補貼下滑是一個很難逆轉的變化，從長遠來看最有效的辦法是耕耘其他市場，其一是線下開放市場，其二是互聯網市場。但是這個策略很難立竿見影，因為運營商的量太大了，而線下開發市場和互聯網市場又不是一朝一夕的事。
如果說運營商削減補貼是導致聯想移動中國業務下滑的外因，那么內因則是聯想作為一家上市公司，太強調執行力了，因為指標是聯想不破的天條，要按季度向股市交作業。“在中國市場遇到挫折，從指標上看的確沒完成任務，但是市場變化太大，我們當時更應該及時調整指標。要是按照市場變化節奏，早點調整目標會好很多�！�
“聯想內部有一種說法叫‘斯巴達方陣’，我是方陣里的一個指揮官，但也是方陣里的一員。因為我當時負責聯想一個事業部，我接到的作戰任務是分解過的，需要每個季度做成什么樣子。比如我接到一個銷量目標，很難去調整策略大幅度砍掉運營商業務，全力做互聯網業務，因為每個季度都分解了，而不是說三年之后要做成什么樣子�！眲④娊忉屨f，這也是上市公司在面對非上市公司競爭時，都會面臨的一個大難題。
“斯巴達方陣”的好處就是執行力非常強，壞處就是遇到一些市場變化有時必須要去做一些調整和應對，但是當時聯想強調的精神是就算前面有一堵墻，也要打個洞從這穿過去�！叭绻且欢聣δ愫苄疫\打完洞穿過去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不過去，還不如繞過去�！�
劉軍回憶，因為當時他負責業務太多，除了PC業務，他還接下了聯想亞太區，他的主要精力則放在了聯想移動海外業務，后來又不得不忙于摩托羅拉的整合，幾乎沒有精力顧及市場變化最快的中國大本營。
在劉軍的主導下，聯想移動海外業務一路高歌猛進，時至今日，聯想移動在海外的表現依然強勢。根據IDC發布的報告顯示，聯想旗下手機今年第二季度在印度市場銷量排名前三，遠超華為、OPPO和小米等在印度市場的表現。
可惜時光不可以倒流，不然在2012年底，聯想移動正處于高歌猛進的態勢，當楊元慶找到劉軍并告知他，自己決定將聯想PC業務重任也交給他時，劉軍一定不會輕易接棒。
不在局中的劉軍，反而更能看清形勢。反思過去，劉軍認為自己太沉浸在國際化的舞臺中央了，沉浸在里面也很刺激很驚險，等于過山車下來以后一睜眼，自己大本營出事了，現在中國手機市場變化很大，中國商業環境變化太快，但自己當時并沒有意識到。
不過，作為局外人，劉軍依然希望聯想發展越來越好，他認為，聯想仍然是一家富有競爭力的公司，也是全球化做得最好的中國企業之一，手中還有一把好牌可以出：
第一、聯想的執行力。聯想“斯巴達方陣”一旦開動起來勢如破竹，這一點依然是非常明顯的優勢，只要方向走對了，目標決定了，這個團隊將百折不撓。
第二、聯想的國際化水平。過去10年，聯想走了一條充滿挑戰的國際化遠征路，從收購IBM開始，聯想一致致力于成為一家世界級企業，目前聯想業務大部分都來自海外，海外業績可圈可點。即便短期在中國市場表現不佳，但在海外有望持續騰飛。
下半場轉做投資人
自去年6月從聯想離職后，劉軍前往美國休息了幾個月。在這之前，他領導的聯想移動完全是一個國際化運營公司的節奏，劉軍平常的工作狀態幾乎都是出差，而且大部分是國際旅行，每年出差數十個國家，倒時差對他而言已是家常便飯。
2015年7月18日，在離開聯想的第48天，劉軍終于在微信朋友圈發出離職后第一條信息，文字只有一個簡單的“爽”，配圖則是九個空空的大酒瓶并列而立。
從2015年6月到10月，劉軍幾乎什么都不干，每天都在睡覺，完全騰空自己，因為這22年來他一直都在“打仗”，實在太累了。在聯想時每天腦袋要不停地轉，想立馬剎車也剎不住，所以劉軍花了四個月時間讓自己完全放空下來。
從去年10月起，劉軍開始思考接下來的人生規劃，在這個過程中，不斷有主流手機廠商向劉軍伸出橄欖枝，希望其能加盟并成為最大的操盤手，劉軍都一一婉拒，在他看來，聯想才是最好的舞臺，當別人還在提出設備年出貨量超過1億臺目標時，聯想在三年前就已經超過1億了。
在這一階段，劉軍深刻感受到中國商業市場的巨大變化，其一是移動互聯網會顛覆傳統的模式，它提供了一個全新的價值鏈組合方式，其二是整個資本市場的成熟，創業變得觸手可及。
去年底，劉軍第一次來到毛大慶創辦的優客工場，他十分驚訝，原來共享辦公空間的模式在中國已經如此成熟了，而他在聯想時，太專注于業務本身，根本不可能關注到這種細微的市場變化。
讓劉軍驚訝的不僅僅在于此，現在從一個創業想法開始就有人來給你投資，從種子投資、天使投資到PE到新三板，這個市場非常大，而且各種服務也都興起了，財務可以外包，IT可以外包，辦公室都可以沒有，創業變得很容易了。
“我覺得現在的年輕人太幸福了，基本上你只要專注于某些核心環節，其他的都會有人替你想辦法。柳總當年帶領大家做聯想，還要靠幾萬幾十萬一點一點做原始積累，又累又不賺錢�！眲④娬f，他感覺自己想通了，也看到了比較好的機會，于是決定現階段先做做投資。只不過，他不是一個純粹的投資人，而是以投資人和創業者的雙重身份加入。
就在毛大慶的優客工場，劉軍投資了一家做新鮮大米的創業公司活米科技，這是屬于很早期的投資。如果說大米碾出來45天之內叫鮮米的話，活米只做碾出來15天以內的大米，希望保持大米原有的活性，目前該公司的活米正在研發。
去年底，劉軍邀請聯想前同事到他在四元橋所投資的一家火鍋店試吃，有人帶來了一瓶酒讓他回味無窮，一問才知這瓶酒出自他原來在聯想的下屬張傳宗創辦的公司肆拾玖坊，因公司有49個股東而得名。
后來，二位老同事相見，張傳宗邀請劉軍投資入股，并出任公司董事長，二人一拍即合，劉軍投資后持股5%。
出任肆拾玖坊董事長以后，劉軍幫助張傳宗重新梳理了公司戰略，肆拾玖坊未來不僅僅要做酒，還要做大米、油和茶。劉軍想讓肆拾玖坊做成了一個生態，其目標用戶為中產家庭，另一端直接連接到原廠商提供服務。
為了快速推動新業務，劉軍今年夏天還親自前往黑龍江五常市，說服當地一家大米原廠商，將公司股份的51%賣給肆拾玖坊。
劉軍還投資了一家前聯想下屬胡偉創辦的以農村刷墻起家的企業村村樂，并出任董事長。今天夏天，劉軍去了一趟上海，發現長三角制造業又開始出現用工荒了，而村村樂正好可以接觸到農民工，劉軍鼓勵胡偉投入更多人力物力，做大農民工招聘板塊。
以前無論是聯想做渠道，還是制造業招工，都是自上而下一級一級分解和執行，劉軍發現，隨著互聯網的全民普及，很多創新可以自下而上產生，村村樂做農民工招聘只是其中一個縮影。
就在本次訪談的尾聲，劉軍詢問是否可以盡快結束，他將馬上啟程前往蘇州，參加喵咚家的董事會，這是他投資的一家互聯網家裝平臺。
專訪聯想前“二號人物”劉軍 2
去年的一天，剛剛回歸聯想不久、擔任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁的劉軍，踏進位于北京海淀上地五街聯想大廈3408會議室時，輕皺了一下眉頭。四五十個人正坐在里面等他。這讓決心變革的他很納悶：周例會有必要這么多人么？
他很快搞清楚，每個部門的leader都帶著自己的下屬參會，這樣涉及到具體的數字、工作進展時就可以讓下屬來回答。劉軍覺得這樣可不行。他把會議室從3408換成了 VP1，所有人開會不許帶下屬，部門負責人必須什么都要清楚。
“變革是實打實的。管理者首先必須做到自己雙手沾泥�！痹�2018年年底接受采訪時，劉軍這樣說。
進行變革，是箭在弦上不得不發
劉軍本人看起來就是個雙手沾泥的人。他身高一米八六，走路帶風，邏輯性強，總習慣性地把工作總結為“一二三”，曾經為了把業務擴展到全球，差點累壞了自己的身體。
早上8點見到劉軍時，他早已在公司鍛煉了一個多小時。他穿著運動衣，像籃球隊中鋒。實際上，他正在聯想集團的轉型變革中扮演中鋒的角色。
聯想文化強調“人對了一切都對了”。劉軍在2017年被聯想集團董事長兼CEO楊元慶召回，在楊元慶眼中，劉軍就是對的人，是 “關鍵先生”，可以擔起聯想在中國大本營重新復興的大任。這仿佛與如下三點有關：劉軍既對公司飽含感情和熱情、了解公司核心價值與弊病，又具備跳出聯想看聯想的能力和視野。
劉軍對聯想的情感和了解自不必說。能跳出聯想看聯想，是因為他在2015年后有一段離開聯想的經歷。“當時我到各個新興的行業去看，發現中國市場發生了巨變，移動互聯網帶來的沖擊完全不一樣了。聯想要延續過去的輝煌，必須適應環境�！彼袊@道。
2017年5月16日，劉軍正式回歸�；貧w那天，劉軍走進會議室，全場起立鼓掌，他感動得差點落淚。但他清楚，有很多東西已經變了，聯想進行變革已經箭在弦上。
如今，聯想集團已從上地五街搬到了西北旺路10號。據說是中國每平方米智力密度最高的地方，百度、滴滴、網易、騰訊等公司齊聚這里。但由于在本土市場被視為錯過了向移動互聯網轉型的機會，聯想很容易被外界定義為“傳統公司”。
楊元慶和他的團隊迫切想撕掉這張標簽。在人民日報改革開放40周年紀念視頻欄目《起點》里，楊元慶曾表示，聯想在新時代的新愿景，是通過布局智能物聯網、智能云基礎設施和智能垂直行業解決方案，成為智能變革時代的引領者和賦能者。
聯想變革的成效在去年開始顯現，2018年7月-9月（聯想的第二財季），集團營業額連續第三個季度實現同比雙位數增長。除PC以外，數據中心、軟件服務等其他新型增長業務開始爆發。
具體到劉軍負責的中國區，整個上半財年（2018年4月-9月）達到10%的增長，除了PC，智能物聯、智慧行業、智慧服務三大業務也正在發力。在劉軍和所有聯想人眼中，一切正在起飛，但只是剛剛開始，未來的路還長。
2017年的回歸，劉軍的任務已經不同
2017年回歸聯想，可以看成是劉軍第二次回到聯想。2006年，劉軍曾去美國進修一年，一年后復出，負責聯想的海外業務，任務是從中國打到全球。
那是他感慨而榮光的一段歲月，當時正好處于收購IBM 個人PC業務的融合期，聯想的國際化剛“揚帆”不久。
“從不懂到能參與，到了解、到駕馭，足足用了6年時間，一站一站打，完全拓荒式的。”劉軍說，“那個時候我們去俄羅斯，就住在大使館，因為其他地方不安全。到大使館以后，發現還有一撥人，就是華為的人，只有我們兩家中國企業�！�
而在當年，“Made in China”不像現在這樣有影響力，國外的感覺是低質，一提是中國產品，就問能便宜多少。但就是在這樣的大背景下，聯想在2013年終于超越惠普，成為全球PC市場第一，也標志這聯想國際化取得了非常大的成功。
2015年離開之前，劉軍的工作重心基本上都是在全球范圍內跑，這也是聯想集團核心管理層當時狀態的體現。此次回到聯想，劉軍的身份變了，“戰場”也從國外拉回國內。
回歸100天后，2017年8月18日，劉軍組織中國團隊在懷柔日出東方凱賓斯基酒店開會，討了個好彩頭就叫“日出東方”戰略，提出了“智慧聯想 服務中國”的愿景。
愿景之下，一是回歸，在全球化成功以后回歸中國，深耕細作中國市場，更好地服務中國市場；二是轉型，從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉型；從PC向Device+轉型，將聯想打造成智慧產品、方案及服務提供商，培育起新的“奶酪型”業務，尋找支撐未來5-10年的增長引擎。
事實上，劉軍對中國區并不陌生，收購IBM PC業務時，劉軍的角色是留守打援。從2004年開始，楊元慶80%以上精力都放在收購IBM個人電腦業務的談判上，彼時中國市場就交給劉軍來操刀。
這也是聯想歷史上重要的變革期，首先大刀闊斧把所有非主流業務都砍掉，給之前的過度多元化剎車。劉軍的這次回歸，使命依然相似，但是任務分工已然不同。
挑戰之下，劉軍開啟變革與實踐
在回歸之后、提出“日出東方”戰略之前，劉軍進行了深刻反思。他在千頭萬緒中總結出三個挑戰。
第一個挑戰，傳統業務模式使得聯想遠離用戶，而此時它最優秀的競爭對手已經直接To C了，這是完全不同的客戶關系。第二大挑戰是PC已進入穩中有降的階段，業務組合需要優化、找到新的“奶酪”。第三大挑戰來自文化，聯想員工士氣不高，工作節奏不快，危機感不足，重振聯想的團隊文化也是箭在弦上。
當然，挑戰之外也有機遇，即各行各業的智能化轉型，這是一個前所未有的大風口。而事實上，這與楊元慶的思路是高度一致的。聯想本來就有很好的基礎，在中國形成了從ToB到ToC的最完善信息技術服務體系，又完成了與國際一流公司的深度融合，有最大的可能在這一輪變革中將底層優勢轉化為爆發力。
“智慧聯想 服務中國”愿景中的回歸如果可以看成是目標，轉型則是執行方略，但變革須從自身開始。劉軍為此順勢提出了三大基石：數字化和智能化轉型，品牌再造和文化再造。
劉軍回憶說，他剛回歸時員工提供的數據往往是半個月前的，這怎么能行，他要的是實時的數據。后來他督促員工用半年時間做了一套可以查看實時數據的系統�！耙郧跋喈斢谀隳弥胶D開船，現在是拿著衛星導航系統了”。他說。
品牌再造難點在于改變告知方式，能夠用新模式把品牌故事講給用戶。他強調搭建兩個平臺，一個數字化精準營銷平臺，一個社交化溝通平臺，兩個平臺都是全新引擎，因為中國區的傳播環境與全球戰場有很大不同。
文化再造的核心之一，則需要聯想中國區適應環境變化，將大船主動解構為大大小小的艦隊。過去聯想的大船號稱“斯巴達克”方陣，其精髓是作戰有序，執行力強，方向明確后堅定推進，遇到挫折陣腳不亂，隊形不亂，稍加調整立刻就能再出擊。
但這種方式已經稍顯過時。國內環境瞬息萬變，需要規模較小而靈活的團隊。張瑞敏很早之前也有過類似思考，得出的結論是：與其作為一條大魚讓小魚肢解，不如自己先變成一條條小魚。
劉軍將PC所代表的成熟業務作為“紅軍”，又組建了一支“藍軍”。紅藍軍在很多公司中都應用于對抗模擬，而聯想則將之視為紅海、藍海。聯想紅軍代表成熟的Device業務，藍軍則代表Device+業務，是成長型業務，更加靈活。
服務很大一部分是被寄予厚望的藍軍。當然，聯想的服務在業界一直首屈一指，首創電話、網絡和線下服務網點“三網合一”交付模式，還有2400余個線下服務網點和10000名認證工程師，覆蓋全國所有縣級以上城市，但這不是服務的全部。
在剛剛過去的12月，聯想將原有智能化服務系統提升到全AI賦能的4.0時代，并打造了百應和新陽光兩個全新品牌。百應針對成長型企業提供一站式泛IT服務，旗下的“一毛閃修”能夠讓客戶以一天一毛錢的成本，享受到7×24小時、4小時內上門的IT運維服務。新陽光則超越聯想自身，在智能時代為多品牌用戶提供最信賴的智能服務和解決方案。
劉軍關注的重心，是放下身段貼近用戶
劉軍坦陳，貼近用戶、與用戶直接對話，是變革中最難一臺手術，需要放下身段，優化每一個用戶觸點。
這就需要每一層級都建立用戶意識。聯想新創業文化中專門有一條針對客（用）戶，就是“敬畏感恩，超越期望”。而超越客（用）戶的期望，就要有“雙手沾泥，熱血拼搏”的創業精神、“顛覆常規，不破不立”的創新精神和“同心合力，廉潔守信”的團隊精神。
在這32個字中，“雙手沾泥”是具象比喻，目標是讓管理者更落地、務實、高效和擔當，強調所有管理節點都要創造客（用）戶價值，不但能了解情況，還要能具體處理問題。管理者不能只做司令員，更要做政委。他每天7點前就到公司，也是為其他管理者做表率。
為配合這種文化，聯想中國對組織架構做了調整：減少層級，讓管理更加扁平化。他強調客（用）戶比上級重要，客（用）戶問題必須優先解決，不要把大量時間精力浪費在內部溝通、匯報上。劉軍特別強調，大家不能都為老板工作，“不能老板一個電話把你叫走，你就用戶客戶扔在那里了�！�
而對外，能夠讓客（用）戶可以感受到的改造方法之一，就是完全打通線上線下，線上線下同價，然后砍掉多一半的SKU，讓用戶減少選擇。同時將激勵體系打通，客（用）戶來到線下，推銷員會非常積極地給你推薦全線產品，即使不下單，要回到線上也沒問題，但他會幫用戶掃碼，如此就獲得了與客戶的連接。某一天客戶在線上買了該店員最開始推薦的產品，店員也會拿到自己那份提成。
劉軍自己也時刻從用戶的角度，來體驗聯想的產品、服務及用戶接觸聯想產品和服務的各個觸點。聯想Z5s去年12月18日發布會后，第二天清晨5點，劉軍就模擬自己是一個用戶，怎樣能找到這個新產品。他反復打開公司網站與各個線上入口，把自己當成小白，試驗了一個多小時。
聯想中國區是聯想集團的“特區”、“試驗田”，但留給劉軍的并沒有太從容的時間與空間。“我們必須空中加油，拐大彎�！彼f，“轉型不能影響到業績，需要在隊形不亂的情況下，一步一步地調過去，這是一場自己顛覆自己的戰斗�！�
眼下，聯想在進行比當年IBM“大象跳舞”復雜度更高的變革，劉軍不僅要參與設計聯想的藍圖，還要保證中國區作為發動機，讓集團以領先者姿態在通達目標的過程中領跑，讓“大象重新起舞”�！斑@是我每天早晨6點就再也睡不著的原因�！彼f。
【專訪聯想前“二號人物”劉軍】相關文章：
專訪“財富狂人”嚴介和05-17
專訪：我是智能投顧創業者04-07
小米雷軍的創業規則05-27
專訪柯潔：與AlphaGo對局很痛苦，流淚因不甘心07-18
劉強東的創業經歷03-04
專訪美團網CEO王興團購就像馬拉松04-24
關于劉永行家族創業故事04-12
雷軍：創業要融到花不完的錢11-14